22 закона управления людьми

Не правда ли, этот упрек дает некоторую пищу для размышлений? Чем выше квалификация и профессионализм сотрудника, тем меньше у него остается поводов для жалоб на изнурительную работу. Тот, кто чувствует себя на своем месте, никогда не будет испытывать усталость от выполнения необходимых обязанностей и никогда не подведет своего руководителя.

Обратная сторона

Иногда случается так, что руководитель поручает выполнение какого-либо одного задания сразу нескольким подчиненным. Например, первого он просит заняться телефонными переговорами, второго – визитами в организации, третьего – составлением документов, четвертого – регистрацией этих документов в специальном учреждении и т. д.

Однако когда наступает срок исполнения задания, оказывается, что дело находится в «зачаточном» состоянии. При этом один работник обвиняет другого в том, что тот не предоставил ему вовремя необходимых документов, другой валит все на третьего, третий – на четвертого и т. д. В итоге получается, что дело не выполнено, причем по вине самого начальника, который, распределив обязанности между подчиненными, не предусмотрел возможности отсутствия взаимопонимания и желания сотрудничать, работать слаженно и методично у своих подчиненных.

Образ

Семь Симеонов из русских народных сказок. Каждый из них обладал какой-либо магической способностью, в результате чего братья могли в рекордные сроки справиться с любым, даже самым что ни на есть тяжелым и невыполнимым делом (например, с постройкой за одну ночь моста или дворца). Привычка действовать сообща и при этом выполнять только свои обязанности способна превратить любой коллектив в своеобразную «машину успеха».

В любом коллективе есть сотрудники, которые просто не умеют работать в группе. Они с самого начала привыкли тянуть в полном одиночестве свою лямку и не поддерживают с коллегами практически никаких отношений. А если таким работникам (каждый из которых заботится только о собственной выгоде и не считается с интересами компании) поручить выполнение какого-нибудь одного задания и не объяснить при этом очень подробно обязанности каждого из них, то они обязательно превратятся в героев басни И. А. Крылова – лебедя, щуку и рака, которые не могут, как бы ни старались, сдвинуть с места воз.

Неразумное разделение обязанностей (без учета интересов и, в особенности, личностных качеств сотрудников) начальником неизбежно приводит к тому, что подчиненные начинают перекладывать друг на друга ответственность за выполнение какого-либо дела и спешат перепоручить его менее опытным сослуживцам. Поэтому руководитель должен уметь отличать ситуации, когда разделение обязанностей просто необходимо, от ситуаций, когда дело может выполнить один-единственный человек.

ЗАКОН 21 БУДЬ КОМПЕТЕНТЕН ВО ВСЕМ, ЧЕМ ЗАНИМАЕТСЯ ТВОЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Формулировка закона

Управление компанией требует разносторонних знаний у ее руководителя, лишь в этом случае исключается возможность дилетантства. Компетентность в делах компании гарантирует руководителю эффективное управление.

Толкование закона

Разные начальники по-разному относятся к выполнению обязанностей, связанных с занимаемой ими высокой должностью. Одни, например, считают, что работа – самое главное. Без нее они не могут жить. Для них это самая важная (ответственная, престижная, сложная и т. д.) работа в мире. Все, что не касается работы, вызывает у них неприязнь, раздражение, скуку. Поэтому такие руководители, как правило, бывают очень компетентны во всем, что так или иначе связано с деятельностью возглавляемого ими предприятия.

Однако часто оказывается так, что на самом деле у подобных начальников в жизни нет ничего, кроме работы. Их кругозор ограничен, интересов крайне мало, книг они практически не читают, телевизор не смотрят, разговаривать с окружающими им не о чем. Другими словами, они слишком сузили свой кругозор одной работой и сделали свою жизнь скудной, неинтересной, бессодержательной.

И если на работе они способны блистать эрудицией и поражать образованностью, вызывая у подчиненных чувство глубокого уважения, то в неофициальном общении такие начальники неинтересны.

Руководители другого типа склонны считать себя единственными людьми, способными выполнить данную работу, «как положено», достойными ее, в ней разбирающимися, целиком за нее ответственными и т. д. На самом же деле они специально преувеличивают ценность своей работы, потому что видят в ней (или хотят видеть) подтверждение собственной (личностной) ценности. Вне своей работы они чувствуют себя неуверенно, неспокойно, дискомфортно и очень боятся, что подчиненные это заметят.