27 книг успешного руководителя

«Я слышу вас насквозь» – исключительно интересная и полезная книга. Марк Гоулстон умело и убедительно, с живыми примерами описывает психологические приемы, которые действительно работают. Немаловажно и то, что книга написана легко и остроумно, а обширная практика автора в качестве как психиатра, так и бизнес-консультанта позволяет рассматривать бизнес-кейсы и жизненные ситуации, обнаруживая очевидные, но в то же время неожиданные черты сходства.

Хочется добавить, что очень многие идеи Гоулстона применимы не только к деловой сфере. Столь же эффективны они будут и в семейной жизни, при общении с родителями, детьми, друзьями и любимыми.

На собеседовании при приеме на работу, на переговорах о заключении многомиллионного контракта или во время объяснения в любви – успех зависит от того, сможете ли вы снять сомнения собеседника, убедить его в том, что вы подходите, понять, что ему нужно, – и дать ему это!

Делегирование и управление Брайан Трейси

Оригинальное название: Delegation & supervision.

Достоинства: Убедительно изложены методики реализации не самой оригинальной идеи.

Недостатки: Книге не хватает цельности и последовательности.

Издатель на русском языке: «Манн, Иванов и Фербер»

Время прочтения: 2–3 часа

Уровень: Базовый

Оценка: 8,0/10

В большинстве случаев карьерный рост связан, помимо прочего, с умелым исполнением своей работы. Но по мере движения по служебной лестнице обязанностей становится все больше, а времени на их исполнение все меньше. Знаменитый бизнес-консультант и писатель Брайан Трейси в книге «Делегирование и управление» учит тому, как безопасно и эффективно распределять полномочия.

Умением делегировать непросто овладеть, поскольку это противоречит человеческой природе. Чем лучше мы умеем делать что-то, тем большее удовольствие нам это доставляет (если, конечно, речь не о таланте терпеть выволочки от начальства). И тем не менее учиться перепоручать необходимо. Благодаря этому повысится как ваша собственная эффективность, так и уровень развития ваших сотрудников.

ПОМЕХИ

По мнению Трейси, существует несколько основных причин, которые затрудняют передачу полномочий. Это заблуждения, которые автор книги называет «мифами, мешающими эффективному делегированию».

Многие считают, что быстрее все сделать самому, чем объяснить кому-то, что именно нужно сделать. В некоторых случаях это соответствует действительности – если время, необходимое на работу, сопоставимо со временем, требующимся на ее описание. Но таких задач не так и много, и редко кому придет в голову их перепоручать.

Обычно трудность заключается в неумении руководителя правильно ставить задачи – если немного поработать над ясностью речи, то объяснения станут лаконичнее и доступнее. Разумеется, я исхожу из того, что с ясностью мышления трудностей нет, иначе ваша ключевая проблема не делегирование, а соответствие занимаемой должности. Помните, что понимание поставленной задачи хорошо мотивирует сотрудников на ее решение. Верно и обратное.

Иногда начальники склонны по умолчанию считать своих подчиненных людьми, не готовыми мыслить и действовать самостоятельно. Но, не опробовав их в деле, вы никогда не узнаете, на что они способны. Тем более что предоставление возможности работать относительно независимо стимулирует инициативу.

Конечно же, может оказаться, что изначальное нелицеприятное суждение о сотруднике было верным – но это лишь означает, что не нужно с первого раза поручать человеку ответственные задания, и тогда вы только выиграете от неудачи, успев принять соответствующие кадровые решения своевременно, до того как некомпетентный работник успеет нанести серьезный ущерб.

Работа руководителя в первую очередь – управлять, а если все делать самому, то, как уже говорилось, на руководство попросту не останется времени. Если хочется получить хороший результат – выберите хороших исполнителей и хорошо управляйте процессом.

Некоторые думают, что, отдав задачу другим, они потеряют контроль над ситуацией. Но ведь если контролировать тех, кто занимается решением проблемы, вы все так же будете управлять положением, просто на другом уровне.