36 стратегий для победы в эпоху конкуренции

Когда гнев оставшегося в живых рыцаря утих, он увидел, к чему привели его слова. Своей бессмысленной гордыней он убил двух своих самых дорогих товарищей. В конечном итоге чувство вины довело его до самоубийства. Князь избавился от угрозы и остался с чистыми руками.

Резюме. Нападение на противника силами третьей стороны может быть эффективнее прямой атаки, к тому же это может потребовать от нас меньших ресурсов. Эффективность такого подхода объясняется еще и тем, что противника можно застать врасплох. Прежде чем выделять ресурсы на прямые действия, следует подумать об использовании «чужого ножа».

В этом вы должны рассмотреть очевидные альтернативы (конкурент, покупатель, государственный деятель, поставщик и т. д.), но не только. Перечень вариантов ограничен лишь вашим воображением.

Стратагема 7. Взять в осаду Вэй, чтобы спасти Чжао

Лучше врагов разделить, чем позволить им быть вместе. Тот, кто наносит удар первым, проигрывает, кто бьет последним — побеждает.

Из «36 стратагем»

Взять в осаду Вэй, чтобы спасти Чжао, — такая тактика координирования своей атаки с атакой союзника, дабы противнику пришлось сражаться сразу на двух фронтах, может изменить исход битвы. С ее помощью слабая армия может вырвать победу из челюстей упорно обороняющейся стороны. С ее помощью небольшая молодая компания может обрести преимущество даже перед крупным лидером. С ее помощью можно создать глобальные бренды там, где таких брендов существовать не могло.

Ключевые элементы:

   ● Вы находитесь в состоянии прямого конфликта с вашим противником.

   ● Ваш союзник защищает вас, нападая на вашего противника.

   ● Противник, обороняясь, прекращает конфликт с вами.

   ● Теперь ваш противник должен сражаться сразу на двух фронтах (это многократно увеличивает ваши шансы на успех).

Virgin берет в осаду British Airways. В 1984 г. многочисленные мелкие компании Великобритании пытались противостоять British Airways, но безуспешно. British Airways обладала почти монополистической властью над рынком, из–за чего все усилия конкурентов казались заранее обреченными на провал. Поэтому когда в группе компаний Virgin Group была создана авиакомпания Virgin Atlantic, большинство экспертов лишь скептически покачали головой.

Virgin находилась в невыгодном положении по многим причинам. У нее было мало денег, мало мощностей, мало политического влияния, мало опыта, не было даже системы бронирования билетов. Крах новой авиакомпании казался неизбежным.

Однако у Virgin имелось нечто такое, чего не было ни у кого из ее предшественников. Воспользовавшись своим брендом, Virgin обрела нового сильного союзника. В рядах British Airways возникло беспокойство, a Virgin проложила себе курс к победе.

Размер и репутация British Airways позволяли этой авиакомпании «разобраться» почти с любым прямым конкурентом. Но Virgin предложила ей загадку: этот бренд уже пользовался широкой известностью в музыкальной индустрии. British Airways пришлось иметь дело не только с Virgin Atlantic, но и с Virgin Records. Каждая проданная этой звукозаписывающей компанией пластинка способствовала привлечению пассажиров в самолеты Virgin Atlantic.

Положение British Airways усложнялось еще и тем, компания Virgin начала развивать радио–, телевизионный и гостиничный бизнес. British Airways, попавшая под атаки с разных направлений, не смогла расправиться с Virgin Atlantic с той легкостью, с которой она вытеснила с рынка других начинающих авиаперевозчиков. Всего за пять лет прибыль Virgin Atlantic выросла до £10 млн в год. Еще столько же понадобилось, чтобы организовать рейсы в Азию и Австралию. Руководство Virgin поняло, что защита одного вида деятельности с помощью другого редко приводит к истощению ресурсов. Чаще всего выигрывают оба бизнеса — и защищаемый, и защищающий. Эффективность стратагемы «Взять в осаду Вэй, чтобы спасти Чжао» усиливается по мере ее применения. Это подтверждает следующее наблюдение Ричарда Брэнсона, основателя Virgin Group: