36 стратегий для победы в эпоху конкуренции

В конце концов Яо Ли стал одним из советников принца. Когда тот, наконец, был готов действовать и отправился во главе флота в наступление на императора, Яо Ли оказался с ним на одном корабле. В тот момент, когда корабль достиг середины моря, Яо Ли развернулся к принцу и со всей силы ударил его копьем. Принц истек кровью, а в это время команда связала Яо Ли. Впрочем, он покончил с собой еще до того, как корабль достиг берега.

Причинив увечье самому себе, Яо Ли завоевал доверие принца и заставил его дорого заплатить за эту ошибку. Тактика Яо Ли отличается от тактики Intel только тем, что Intel сохранила себе жизнь, а Яо Ли пожертвовал собой ради высшей силы, ради императора.

Резюме. Слабые пугают людей не так, как сильные. Им даже доверяют. Поэтому, ослабляя самих себя, мы можем завоевать принятие для себя, своих людей и своих организации.

Стратагема 27. Взять труп взаймы, чтобы вернуть себе жизнь

Когда можешь действовать для себя, не давай себя использовать. Когда не можешь ничего поделать, старайся чем–нибудь воспользоваться. Пользуйся тем, кто не может действовать, так, чтобы он служил тебе.

Из «36 стратагем»

Практическое приложение данной стратагемы несколько отличается от ее оригинальной формулировки. Под «способностью действовать» теперь понимается жизнь, под неспособностью — смерть или забвение. Таким образом, суть этой стратагемы заключается в том, чтобы при помощи мертвого или забытого противостоять ныне существующему. Тактика возрождения чего–либо старого, погибшего или хорошо забытого называется «Занять труп, чтобы вернуть себе жизнь».

В словаре Вебстера слово «инновация» определяется как «нечто новое или отличное от остального». Мы часто смешиваем понятия нового и иного и считаем, что нечто может быть отличным от остального, только если это нечто — новое. Однако компании получают преимущество за счет дифференцирования, а не от новизны. Конечно, новизна несет в себе определенные выгоды. Она может, например, усложнить конкурентам задачу воспроизведения нашей инновации. Однако новизна не является ни необходимым, ни достаточным условием создания преимущества.

Для обретения преимущества необходимо отличаться от остального. Если наши противники в погоне за «новизной» отбрасывают старые модели, идеи или технологии, мы можем отличиться от них и завоевать преимущество путем применения этих отброшенных моделей, идей или технологий. Как будет показано далее, эта тактика особенно эффективна, когда противник не в состоянии вернуться к прежнему порядку вещей.

Ключевые элементы:

   ● Вы принимаете нечто забытое/отброшенное (модель, идею, технологию).

   ● Так как ваши противники отказались от этой вещи, пользуетесь ею только вы.

   ● Вы превращаете эту уникальность в рыночную власть.

Возврат к прошлому. Прекрасный пример того, какие богатства можно найти в «отбросах», представляет собой авиакомпания Southwest Airlines. Раньше модель организации рейсов любой авиакомпании основывалась на принципе «от точки к точке», т. е. пассажиры всегда летели из пункта отправления прямо в пункт назначения. Например, из Нью—Йорка в Чикаго, из Чикаго в Филадельфию, из Филадельфии в Нью—Йорк.

По мере развития авиации эта модель стала слишком громоздкой. Оказалось, что гораздо эффективнее использовать другую модель, «узел и спицы». Такая модель, в частности, обеспечивала более высокую загрузку самолетов, так как пассажиров, направляющихся в один и тот же пункт назначения, можно собирать на одном борту, даже если они прибывают из разных городов. Результат: стабильно больше рейсов без пустых мест.

Итак, авиакомпании создали себе пересадочные центры и построили вокруг них всю систему маршрутов.

В начале 1970‑х гг. Southwest Airlines вызвала всеобщее потрясение в отрасли, вернувшись в модели «от точки к точке». Принятие этой модели стало одним из ряда дифференцирующих признаков авиакомпании (помимо этого, Southwest эксплуатировала самолеты одного- единственного типа, а вместо питания на борту предлагала пассажирам один лишь арахис). Но именно это решение конкурентам было труднее всего повторить: в пересадочные центры у них были вложены огромные деньги. Как результат, Southwest долгое время наслаждалась имиджем авиакомпании, не похожей на другие.