36 стратегий для победы в эпоху конкуренции

Специально выкажи наступательные действия. Когда же противник, уверенный в своем превосходстве, организует оборону, напади на него со спины.

Из «36 стратагем»

Пока часовые противников мудрых компаний и армий следят за традиционными подступами, не наступают на них нетрадиционными путями. Так Ганнибал перешел Альпы, имея в составе войск боевых слонов, лишил римлян преимущества и застал их врасплох.

Ключевые элементы:

   ● Вы заставляете своего противника (или не мешаете ему) концентрировать внимание на прямой, традиционной атаке.

   ● Вы проводите непрямую, нетрадиционную атаку. Противника этот ход застает врасплох.

   ● Вы пользуетесь своим преимуществом.

Нетрадиционный подход как путь к доминированию над рынком. Компания Hindustan‑Lever осуществила нетрадиционный маневр, благодаря которому обезопасила себя от конкурентов на несколько десятков лет вперед. При помощи творческой маркетинговой и дистрибьюторской тактики она сумела добиться 25%-ного ежегодного роста выручки от реализации в период с 1991 по 2000 г. и стала ведущим поставщиком мыла, шампуня и других предметов личной гигиены в Индии. В основном этот успех стал возможным благодаря отказу от традиционного пути, которым действовала даже родительская компания Hindustan-Lever, концерн Unilever, и выбора нетрадиционных методов работы с индийскими потребителями.

В основе стратегической инновации Hindustan-Lever лежат две характеристики, отличающие индийских потребителей от европейских и североамериканских покупателей продукции Unilever. Во–первых, индийцы — люди бедные. Шестьдесят процентов населения страны живет за чертой бедности. Во–вторых, в большинстве своем эти люди живут в сельской местности, что затрудняет их охват. Но и игнорировать этих сельских потребителей тоже нельзя. Эти 500 млн человек представляют собой популяцию, на 70% превосходящую по численности потребительский рынок Соединенных Штатов.

Как же Hindustan-Lever удалось преодолеть эти очевидные барьеры на пути к охвату на первый взгляд недосягаемых потребителей, тем более что конкуренты уже многократно пытались это сделать, но безрезультатно? Как компания решила проблему отсутствия хороших дорог и средств коммуникации (редкий индус может похвастать наличием телевизора)? Как ей удалось найти постоянных покупателей мыла среди необразованных людей, у которых ежедневное мытье отнюдь не входит в привычку? А вот как: Hindustan-Lever выбрала пути, которые ее противники обошли своим вниманием.

Unilever и другие компании — производители потребительских товаров всецело доверяют формирование осведомленности о своей продукции и брендах телевидению. Что делать в случае, когда телевидения нет, как в случае с сельской Индией? Если следовать традиционному подходу, надо сосредоточиться на тех потребителях, кто имеют телеприемники, т. е. на среднем классе жителей индийских городов. Именно этот путь и выбрали большинство работающих в Индии поставщиков товаров широкого потребления. Hindustan-Lever, однако, избрала непрямой подход. Поскольку телевидение не являлось эффективным средством распространения рекламы, компания рассудила так: почему бы не воспользоваться другим средством? Вместе с Ogilvy Outreach, подразделением рекламного агентства Ogilvy & Mather, компания разработала ряд передвижных театральных шоу. Они наняли массовиков–затейников, танцоров, актеров и иллюзионистов, разделили их на пятьдесят команд, подготовили для каждой соответствующие месту выступления сценарии и отправили в путь–дорогу.

Шоу, исполняемое в каждом остановочном пункте, представляет собой частично развлечение, частично рекламу. В фабулу постановки могут входить уроки на тему гигиены — эдакий примитивный вариант размещения товара в сюжете, а на заднике располагаются изображения товаров Unilever, выступающие в роли рекламных щитов. Результат — телевизионный рекламный ролик, сыгранный вживую, а не на экране.