42 истории для менеджера, или Сказки на ночь от Генри Минцберга

Все мы знаем, что такое функциональные подразделения внутри организации – их еще обычно изображают в виде вертикальных цилиндров, в которых сотрудники разделены: производители отдельно, продавцы отдельно, доктора отдельно, медсестры отдельно. Кто из нас не слышал об этом?

Функциональные подразделения внутри организации

А как обстоит дело с горизонтальными барьерами, которые препятствуют свободному обмену информацией?[29] И о них мы отлично знаем, пусть даже название не на слуху. В одной чешской компании сотрудники говорили о семерых высших руководителях, чьи офисы были расположены на верхнем этаже, как о небожителях, обособленных от остальных. Да и сотрудницы часто жалуются на «стеклянный потолок», который не дает им подняться по карьерной лестнице выше определенной позиции.

Барьеры внутри организации

Как-то раз я проводил семинар для высшего руководства одного банка по теме барьеров и функциональных подразделений. И мои слушатели пришли к выводу, что проблема вовсе не в функциональных подразделениях, а как раз таки в барьерах. «Проверьте это хотя бы на тех сотрудниках, которые стоят на ступеньку-другую ниже», – предложил я.

И если функциональные подразделения могут быть полезны для специализации внутри организации, то непробиваемые стены совершенно точно не нужны. Образно выражаясь, в организации важно не отсутствие швов, но хорошие швы: аккуратно «сшитые» связи между разными функциональными подразделениями. Впрочем, то же можно сказать и о барьерах на разных уровнях власти. Должны ли СЕО, управляющий директор, финансовый директор и директор по логистике занимать одинаково высокое положение?

Основное правило программ повышения квалификации руководящего состава гласит: нельзя смешивать менеджеров разных уровней. СЕО должны быть с СЕО, менеджеры среднего звена – с менеджерами среднего звена и так далее. Но почему? Исключительно из-за статуса? Большинство топ-менеджеров и без того слишком много времени проводят с равными себе по положению. Что им действительно нужно – так это понять логику других менеджеров. Почему бы не пообщаться с нижестоящими, господа руководители? Например, из сторонней организации: они вам расскажут такое, чего вы в жизни не узнаете от собственных сотрудников.

Почему бы не спуститься со своего Олимпа и не сесть за стол рядом с теми, чье мнение отличается от вашего? Kao, японская компания – производитель средств личной гигиены, косметики и бытовой химии, прославилась тем, что проводит совещания в открытых пространствах, так что прийти на них может любой желающий: мастер – на заседание совета директоров, СЕО – на производственное совещание. Бразильская компания Semco предоставляет рабочим два места в совете директоров. Барьеры легко преодолимы: стоит лишь осознать, что они – не более, чем фикция, вызванная отсутствием воображения.

Управляемое и неуправляемое управление

Представьте, что вы управляете производством сыров в Индии в международной компании или, скажем, больницей общего профиля в Монреале по квебекской системе государственного медицинского страхования. Пока всё просто, правда ведь?

А теперь представьте, что вы продали столько сыра в Индии, что компания поручила вам управлять производством во всем азиатском регионе. Или в Монреале вас попросили взять на себя руководство не только больницей, но еще и поликлиникой: то есть вам придется либо кочевать между ними, либо сидеть где-нибудь в офисе и отвечать на электронные письма.

А вот власти Квебека пошли в девять раз дальше. Они учредили одну руководящую должность для девяти различных организаций: больницы, поликлиники, реабилитационного центра, отделения паллиативной помощи и нескольких социальных служб. Уволили девятерых руководителей, которые управляли этими организациями, и заменили одним менеджером, чтобы тот управлял всеми девятью сразу. Представляете, сколько они сэкономили денег? Представляете, какой начался хаос?

Неуправляемое управление

Одни управленческие должности вполне естественны, другие нет. Руководить производством сыра в Индии – это понятно, но во всей Азии? Управлять одним медицинским учреждением – не вопрос, но чтобы двумя разными, не говоря уже о девяти?

Так почему же мы миримся с управленческими должностями, не поддающимися управлению? Прежде корпорации обожали подобные конгломераты. Считалось, что если уж человек умеет управлять, то сумеет руководить чем угодно, причем одновременно: хоть киностудией, хоть ядерным реактором, хоть сетью маникюрных салонов. К счастью, эти времена миновали, однако на смену им пришли внутренние конгломераты. Теперь популярна система, при которой один и тот же менеджер отвечает за разные сферы деятельности в пределах одной организации.