42 истории для менеджера, или Сказки на ночь от Генри Минцберга

Разумеется, и у этого способа есть свои недостатки. По остроумному замечанию профессора Терри Коннолли, который занимается вопросами принятия решений, «атомная война и рождение детей – не тот случай, когда применима стратегия „начни с малого и посмотри, что получится“»[13]. Однако в массе других примеров этот подход вполне себе работает. Покрасьте свой продукт в синий цвет, и вы оглянуться не успеете, как будете продавать товары всех цветов радуги.

Ну что, вам нужно принять важное решение? Отлично. Отложите его до утра. А завтра посмотрите по сторонам! Сделайте что-нибудь! Возможно, вы придумаете что-то новенькое[14].

Пусть стратегии растут как сорная трава

Ищете стратегию? Сейчас я вам всё расскажу: см. список ниже, который я позаимствовал из разных книг и статей на эту тему.

Такой вот ровный ряд (фото Генри Минцберга)

Выработка стратегии по методу теплицы

1. Есть один главный стратег, он же СЕО, который «выращивает» все стратегии до единой. Другие менеджеры их «удобряют», консультанты дают советы (а порой и подсказывают стратегии – только никому не говорите).

2. Специалисты по планированию анализируют необходимую информацию, чтобы СЕО сумел сформулировать стратегию посредством контролируемого процесса сознательного размышления: примерно так в теплице выращивают помидоры.

3. В результате этого процесса на свет появляется безукоризненная стратегия, которую требуется продумать до малейших деталей: так спелые помидоры срывают с куста и отправляют на рынок.

4. Затем эту детально продуманную стратегию применяют на практике, в том числе вырабатывают бюджет и подходящую структуру – иными словами, строят теплицу для этой стратегии. (Если стратегия не срабатывает, винят «воплощение», то бишь тех идиотов, которым не хватило ума воплотить в жизнь гениальные задумки руководства. Но тут нужна осторожность, поскольку, если в действительности эти идиоты не так уж глупы, они обязательно спросят: «Почему ты, такой умный, всё еще не придумал стратегию, воплотить которую сумели бы даже такие идиоты, как мы?» Любая ошибка воплощения – еще и ошибка формулировки.)

5. Таким образом, управлять этим процессом – значит заботливо «посадить» стратегию, наблюдать, как она «растет» в заданные сроки, чтобы рынок сумел проторить дорогу к ее производству.

Только не бросайтесь прямо сейчас формулировать собственную стратегию. Сперва прочтите следующую модель.

Выглядят совершенно естественно

Выработка стратегии с нуля: пусть растет как трава

1. Стратегии растут как сорная трава в саду: ни к чему их выращивать как помидоры в теплице. И формулировать их тоже не нужно: они потихоньку определяются сами, когда решения и действия постепенно образуют логичную схему. Иными словами, стратегии возникают в процессе обучения. А теплицу при необходимости можно поставить и потом.

2. Стратегии могут уходить корнями в любые интересные места, где люди обладают способностью учиться и сохраняют эту способность. Стратегию может предложить каждый, у кого есть такая возможность. Например, встретилась одна сотрудница-инженер с клиентом, а после беседы придумала продукт. Без дискуссий, без планирования – просто взяла и сделала. Быть может, тем самым посеяв семена новой стратегии.

3. Идеи отдельных сотрудников перерастают в стратегии, когда о них узнают все до единого в организации. Другие инженеры видят, что сделала их коллега, и следуют ее примеру. Потом их опыт перенимают менеджеры по продажам. Не успеете оглянуться, как у организации в целом образуется новая стратегия, новый подход к деятельности, который, возможно, даже удивит высшее руководство. Ведь и сорнякам случается заполонить весь сад, и тогда обычные растения выглядят в нем чужаками. Но сорняк – тоже растение, просто его тут не ждали. И если изменить отношение, новая стратегия может оказаться ценной: распробовали же европейцы салат из одуванчиков – самого зловредного американского сорняка.

4. Разумеется, как только стратегию признают ценной, ее можно распространять целенаправленно: ведь и растения разводят не все, а выборочно. Неожиданная стратегия превращается в продуманную, которая развивается. Менеджерам нужно лишь оценить, когда использовать готовый посев, а когда культивировать новую поросль ему на замену.

5. Таким образом, управлять этим процессом – не значит планировать или насаждать стратегии, но распознавать их, когда они появляются, и при необходимости принимать участие. Вредный сорняк, разумеется, следует сразу же выполоть с корнем. Тот же, который способен принести плоды, порой имеет смысл якобы «не заметить», пока это растение действительно не начнет приносить плоды – или же не завянет. А вокруг тех, которые плодоносят, всегда можно выстроить теплицу – даже если плоды пока что невелики.

Ну а теперь, когда вы настроились на создание стратегии, забудьте само это слово и приготовьтесь больше учиться и меньше планировать[15].

Два Истории об организации