45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя

Я был настолько уверен в правильности своей идеи, что меня ничто не смущало. Я назначил совещание-презентацию, пригласил Тошу, Аню и директора по персоналу и для них троих, счастливый и довольный, начал свое повествование. Все как положено: с обозначением проблемной области, выгодами от внедрения, расчетами эффективности, незакрытой потребностью, примерами из практики других компаний и так далее.

Тоша прервал меня на четвертой минуте и начал задавать каверзные вопросы: «Что конкретно будут проверять?» Я дал ему образцы вопросов и выкладки, которые давали ответы на вопросы. Тоша на моих глазах начинал злиться по непонятным причинам. А это как будет? А это? А субъективность? А объективность? А цель? Я отвечал, хотя для меня такая странная агрессия с его стороны оказалась большой неожиданностью.

Тоша напряг скулы, у него загорелись глаза, и он выдал следующее:

– Я считаю, что вся проблема в менеджерах, а не в сотрудниках. Наши менеджеры слабы и не могут научить наших людей. Нам нужно вкладываться в них, чтобы они вкладывались в сотрудников. А так у нас опять «все палки летят в сотрудников, а менеджеры здесь ни при чем».

Я стоял оторопевший, потому что не понимал, почему так резко изменилось его отношение. (Только спустя несколько лет я понял, что Тоша всегда делал так, чтобы отвести внимание от проблемного вопроса. Но об этом в следующей главе.) Тут его неожиданно поддержала Аня:

– Да, да. Проблема в линейных руководителях. Я согласна с Тошей.

Я отвечаю:

– Есть программа развития менеджеров, это другой вопрос. Я предлагаю решить конкретный вопрос для того, чтобы мы подтянули знания своих людей. Есть запросы на это от самих сотрудников и даже от клиентов. Давайте поможем нашим менеджерам создать условия, в которых сотрудникам будет легче выучить «КонсультантПлюс», чем не выучить его.

Тут они оба начали размахивать руками:

– Нет, нет, так дело не пойдет. Вот когда мы были продавцами, мы учили все сами, без всяких аттестаций. И никто над нами с кнутом не нависал.

Вдруг вмешалась директор по персоналу и сказала:

– Считаю, что вопрос недоработан. Я уверена, что нам, помимо знания продукта, нужно замерять и другие компетенции. Допустим, стрессоустойчивость или приверженность ценностям компании.

Я говорю:

– Ребята, это другая процедура, мне понятно, что делать, если сотрудник не знает сильные стороны наших конкурентов. Но я совсем не представляю, что делать, если мы выявим у сотрудника низкую стрессоустойчивость. Я хочу решать одну задачу – чтобы все сотрудники умели правильно представлять наш продукт, а не только красиво одеваться и рассказывать веселые анекдоты.

Тут покрасневший Тоша неожиданно встал, заявил, что уже высказался, что вопрос не проработан, и вышел, буквально хлопнув дверью.

Я сидел в ужасе, так как совершенно не ожидал столь бурной реакции. Следом вышла Аня, а за ними поплелся я, оставив в кабинете директора по персоналу.

Спустя три года, когда мы второй раз проводили аттестацию и я уже был директором, Тоша признался мне: это была отличная идея, а он тогда воспринял предложение как способ оценки собственной работы. То есть посчитал, что по количеству не сдавших аттестацию сотрудников мы будем делать выводы о профессиональном уровне руководителей. А у него в подразделении на тот момент могло не сдать аттестацию около 90 % подчиненных. То есть он просто испугался, что сам будет оценен низко.

Но это спустя три года. А в тот момент я был по-настоящему шокирован произошедшим, ведь я считал, что аттестация персонала – самая главная точка нашего развития.

У меня не получилось договориться с менеджерами среднего звена. И с тех пор у меня появилась татуировка: «ЛЮБАЯ ИДЕЯ МОЖЕТ БЫТЬ ПОДВЕРГНУТА СОМНЕНИЮ».

Тимур пожал плечами и побежал совершать очередной подвиг, а я остался у разбитого корыта. И сам был виноват, потому что действовал как плохой переговорщик. Я настолько верил в гениальность и правильность идеи, что не рассчитывал на отказ. Не принял во внимание то, что возможны возражения коллег, не готовился к их отработке. Все очень просто.

Даже если идея хороша и правильна, обязательно ждите того, что ее будут подвергать сомнению. Причина значения не имеет – вы ошибаетесь, вы правы, вы запугиваете, вы мотивируете, вас не любят, вас любят – все равно. Вашим идеям будут сопротивляться. Всегда. Потому что всех пугают перемены.

С того дня и до сих пор перед тем, как предлагать что-либо новое своим коллегам, я готовлюсь к возражениям, рисую схемы, предполагаю, что скажут коллеги в том или ином случае. Так же, как с клиентами.

Сейчас при презентации новой идеи за круглым столом сидят два-три человека, которым эта идея уже нравится, потому что с каждым из них я встречался отдельно и обсуждал перспективность нововведения, просчитывал риски и развеивал возможные сомнения. Ответы на возможные возражения готовы заранее.