45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя

После усиления контроля люди были демотивированы и работали в ужасном настроении. Им даже никто не объяснил, что случилось и почему их вдруг стали так пасти. Так как с кислым лицом работа идет хуже, чем со счастливым, результат медленно, но верно полз вниз. Начали уходить первые сотрудники…

Реакция руководителей оказалась неоднозначной. Менеджеры разработали целую простыню KPI-показателей, сетку действий сотрудников в течение рабочего дня, контроль за самым малейшим передвижением, регламентировали время на те или иные действия. И погрязли в файлах Excel, прописывая в каждую ячейку действия подчиненных. Менеджеры превратились в сканеры, которые тупо преображали действия людей в таблицы. Без всякого другого управленческого воздействия, потому что времени ни на что другое не оставалось. А главный менеджер на территории сводил это все в огромную табличную простыню и корпел над показателями.

В итоге сотрудники формально все выполняли, но с таким настроением, что результат упал до уровня плинтуса.

Когда я поинтересовался, зачем все это, то получил гениальный ответ: менеджеры пытаются найти причину, в чем они ошибаются, и поэтому смотрят, что не так делают их подчиненные, чтобы навести порядок на основании полученных данных.

Это был уже не блок продаж, а научно-исследовательский институт, в котором каждый начальник занимался анализом действий сотрудников.

Представьте себе, что на тонущем корабле капитан откроет большую карту, регламентирующие документы, морские уставы и начнет думать над причинами, почему же его корабль идет ко дну. Задумается, в каком таком месте он ошибся. Устроит проверку занятости экипажа…

Или начальник пожарной бригады во время пожара предастся размышлениям о причине возгорания и о том, что делать, чтобы так больше не происходило.

Хотя роль и первого, и второго – спасать людей личными командными действиями.

Все.

«Аналитику» я запретил, файлы Excel закрыл и велел больше не открывать. Это было очень болезненно, потому что им уже было жаль бросать огромные таблицы, ведение которых превратилось в самоцель. Ведь действительно же, чертить таблицы куда проще, чем отдавать себя людям, разве нет? К тому же создается постоянная видимость работы, и упрекнуть менеджера, что он ничего не делает, невозможно.

…Таблицы отменил и заставил работать с персоналом. И вот почему: в момент, когда корабль тонет, нельзя копаться в прошлом, нельзя разбираться в причинах, почему так происходит, даже думать нельзя.

В этот момент все действия должны быть направлены на то, чтобы поскорее выбраться из задницы. И менеджеры личным примером должны совершать действия, направленные в будущее.

И только в будущее.

Потом, когда все будут спасены и пробоина в корабле залатана, можно выпить стаканчик вина и провести глубочайший анализ произошедшего, понять, как впредь избежать подводных рифов, нападения пиратов и других непредвиденных обстоятельств.

Но только не тогда, когда ваш корабль тонет. И не вместо других действий.

Что сделал лично я?

Не поверите. Каждое утро всего на полчаса в начале рабочего дня я собирал вокруг себя сорок пять человек и делал что угодно, только не занимался анализом.

В первое утро мы читали отрывки из «Вишневого сада» и разбирали образ Епиходова, решая, что нам предпринять, дабы быть похожими на него, чтобы нас тоже называли «22 несчастья».

Во второе утро мы дали клятву отказаться от поиска собственных ошибок и составили перечень действий, которые будем совершать ежедневно без тотального контроля менеджеров.

В третье утро мы научились делать разминку рта, щек, губ и голоса, чтобы разговаривать уверенно.

В четвертое каждый выходил на импровизированную сцену и рассказывал стихотворение про себя любимого, которое должен был написать за сутки.

В пятое мы провели мастер-класс по демонстрации системы «КонсультантПлюс».

На двадцать девятой минуте задача на день, и побежали!

Люди оживали на глазах, у них снова начали светиться лица, расправляться плечи, они начали мечтать, смеяться, смотреть друг на друга и громко разговаривать. Чувствовалось, что бойцам интересно работать, и они даже сами начали рассказывать, что каждый день с радостью встают и идут на работу.

А не это ли мечта любого работодателя? Любого менеджера?

Мы встречались каждый день и за месяц увеличили эффективность подразделения в четыре раза. В последний день месяца я собрал всех менеджеров, мы выпили вина и только тогда начали заниматься выяснением вопроса, почему у нас получилось вытащить подразделение. Во время встречи каждый выжег у себя татуировку: «НА ФИГ АНАЛИТИКУ ВО ВРЕМЯ КРИЗИСА».

Только действия и только вперед. Ни в коем случае не оглядывайтесь, если вы попали в трясину.

Говорят, у восточных самураев есть фраза: «Если не знаешь, что делать, – делай шаг вперед».

Любая аналитика, любая отчетность, любая проверка – это шаг в прошлое, шаг назад.

Любое действие, направленное на выход из кризиса, – это шаг в будущее, шаг вперед.

Так что если вы попали в кризис, если вам тяжело, если сил не хватает и хочется все бросить – делайте шаг вперед.