7 правил ведения сложных разговоров с коллегами и начальством

Проработав двадцать девять лет в правоохранительных органах, я многому научилась. В середине карьеры, получив звание капитана и став первой женщиной в отделе, где работали одни мужчины, я поняла, что заслужить доверие – больше чем приоритет. В новой для меня среде я решила выбрать следующий подход – наблюдать и решать проблемы, опираясь на анализ рисков, а также учитывая фактор срочности, присущий сфере охраны общественного порядка. Что касается моей позиции в общении с персоналом, я решила не спешить, а познакомиться с сотрудниками поближе, изучить их личное дело и послужной список и терпеливо выстраивать взаимопонимание, а затем и доверительные отношения. Однако в моих мыслях этот подход казался намного эффективнее, чем оказался на деле, в чем я убедилась уже в первый рабочий день.

Мой заместитель, второй по званию, лейтенант, руководил работой отдела до моего назначения. Я сразу поняла, что свои обязанности он выполнял спустя рукава. Меня успели ввести в курс дела, и я уже знала, что работа отдела не отвечает требованиям, отчеты не сдаются в срок, остро стоит проблема прогулов, никто не следит за расписанием смен, командный дух на нуле, а сверхурочные не оплачиваются. И мое стремление строить доверительные отношения разбилось о суровую реальность: пришлось применить более авторитарный подход, поскольку на меня давило начальство, требуя немедленных результатов, хотя я только что приступила к работе. К тому же я совсем недавно получила повышение и была еще на испытательном сроке. Поэтому я не стала тратить время зря: представилась сотрудникам, обменялась с ними парой фраз для вежливости и вызвала лейтенанта в свой кабинет.

Он и не догадывался, что его голова сейчас полетит с плеч. У меня был опыт наставничества, но не было опыта командования, и я сказала ему: «Кто-то из инспекторов всегда должен быть на работе, нельзя давать им отпуск всем сразу. У нас очень высокий уровень прогулов, потому что никто никого не наказывает. Все это – результат отсутствия грамотного руководства и строгого соблюдения правил. Но мы это изменим».

Лейтенант опешил, посмотрел на меня круглыми от удивления глазами и сказал: «Простите, конечно, но вы понятия не имеете, с чем мне пришлось столкнуться, пока в отделе не было капитана. Вы приходите и отчитываете меня, как ребенка, и требуете, чтобы я щелкнул пальцами, и все проблемы решатся сами собой. Я и сам знаю, что в отделе полный бардак, но вы даже не представляете, что тут творится». Я сдержалась, чтобы не разозлиться на его тон, и мысленно обдумывала свой следующий шаг, и тут меня осенило: «Мне тоже не хотелось бы обсуждать с вами такие темы в первый день работы. И вы правы. Мне понадобится время, чтобы разобраться, что к чему. Поэтому мне нужна ваша помощь, чтобы решить все вопросы. Это необходимо сделать как можно быстрее, это наша с вами ответственность. Согласны?» Он помолчал с минуту, а затем сдался – и согласился, что нам стоит объединить усилия.

У меня не было времени выстраивать близкие, доверительные отношения с лейтенантом, но я сумела посеять семена на будущее. Мой подход оказался недальновидным, но я прислушалась к словам лейтенанта, когда он смело поделился своими мыслями. В тот момент передо мной стоял выбор – уволить его или выслушать, выбрать враждебность или эмпатию. Мне надо было решить, стоит ли биться с ним не на жизнь, а на смерть или двигаться вперед, объединив усилия, и вместе победить в гораздо более важных битвах, которых нам предстояло немало. Как показывает мой опыт, успех лидера зависит не от него одного; это результат коллективных усилий и вклада многих людей.

Джонни Редик,

президент JL Consulting Solutions