747: Creating the World's First Jumbo Jet and Other Adventures from a Life in Aviation

На горизонте замаячила небывалая расплата. Казалось, мы катимся с обрыва. Все было настолько плохо, что, когда мы уходили с одного совещания, главный финансовый директор Boeing Хэл Хейнс, обычно отличавшийся невозмутимостью, сказал: "Саттер, вы понимаете, что ваши инженеры тратят по пять миллионов долларов в день?" Когда финансовый директор вашей компании говорит вам что-то подобное, это не вызывает теплых чувств. Ответа, конечно, не последовало, да его и не ждали: Хейнс уже вышел из комнаты. Мы бы работали лучше, подумал я, и, возможно, сэкономили бы деньги Boeing в долгосрочной перспективе, если бы тратили шесть миллионов долларов в день!

Финансовая ситуация действительно стала настолько тяжелой, что Билл Аллен приказал Тексу Бульюну и Мэлу Стэмперу резко сократить расходы компании. Джордж Снайдер, вице-президент Эвереттского подразделения по инженерным вопросам и мой непосредственный начальник, передал мне идею Стэмпера по выполнению желания Аллена: я должен был исключить из своей программы 1000 инженеров!

На тот момент у меня в подчинении находилось 4500 человек, из которых около 2700 были настоящими инженерами. Остальные были менеджерами, канцелярскими работниками, сотрудниками технической поддержки и так далее. Сейчас мы находились на пике нагрузки, создавая чертежи для 747-го. Кроме того, проводилось множество опытно-конструкторских испытаний, которые выявляли необходимость внесения изменений в конструкцию, что еще больше увеличивало нагрузку. Мои люди работали очень напряженно. Мне нужен был каждый инженер.

Я объяснил все это Снайдеру, но он держался стойко и приказал мне показать высшему руководству план сокращения 1000 инженеров. По моей просьбе мы с ним встретились, чтобы определить основные правила этих радикальных сокращений. Насколько еще может сдвинуться график, спросил я? Не может, - ответил он. Тогда не могли бы мы работать больше сверхурочно? Он нехотя согласился, но это была бессмысленная уступка: мои люди и так работали примерно столько, сколько было возможно.

Хорошо, - сказал я, когда совещание закончилось, - я попрошу своих инженеров оценить, сколько голов они смогут сбросить в соответствии с этими правилами".

Снайдер дал нам четыре недели на выполнение этого мучительного задания. Прошло всего полторы недели, когда мне неожиданно позвонили. Билл Аллен уезжал из города на несколько недель и хотел ознакомиться с нашими результатами до своего отъезда. Мне было велено собрать всю возможную информацию и во второй половине дня явиться в Центр управления в Рентоне, чтобы показать, как мы продвигаемся к сокращению тысячи инженеров.

Было десять утра, и я находился в Эверетте. Я не думал, что к этому времени мои коллеги успеют провести анализ. Они работали как проклятые, проектируя самолет, и я уверен, что это исследование не было их главным приоритетом. Но я дозвонился до них, и они прибежали ко мне в кабинет, чтобы показать, что у них есть.

Когда я подсчитал их предварительные данные, то понял, что ни один из них не предложил отказаться от подсчета - им всем нужно было больше. Я настойчиво добивался от них уступок, но они остались при своем мнении, объясняя, насколько поздно были готовы их чертежи и как много еще предстоит сделать. Я уехал из Эверетта, убежденный, что если мы хотим сделать 747-й, то не можем сокращать людей. Черт возьми, нам нужно было больше инженеров, а не меньше!

Давно тлевшая патология в моей структуре отчетности теперь с новой силой давала о себе знать. Я уже давно подозревал, что Джордж Снайдер не доносит до своего начальника, руководителя программы 747 Мэла Стэмпера, все, что я ему говорю. В представлении Джорджа управление не должно было раскачивать лодку или расстраивать тех, кто стоял выше него. Он считал, что, если дать время, ситуация улучшится.

Мои отношения с Мэлом Стэмпером были такими же проблемными. На самом деле вся проблема заключалась в том, что у меня не было с ним отношений. Несмотря на то, что он в целом руководил программой 747 и нашим новым подразделением в Эверетте - включая мою большую часть, проектирование 747-го, - казалось, его не волновало, чем занимаюсь я и мои люди. В результате Стэмпер встречался со мной лично лишь изредка в ходе работы над программой 747.

До прихода в Boeing Стэмпер был вундеркиндом в области менеджмента в General Motors, поддерживал искусство и принимал активное участие в жизни местного сообщества. На рабочем фронте в Boeing он оставался невозмутимым в разгар кризисов. В тех областях, где он проявлял интерес, все получалось. В качестве лучшего примера я привожу строительство завода 747 в Эверетте, хотя львиная доля славы за это достижение по праву принадлежит Бэйну Лэмбу, директору по производству программы 747.