8 уроков лидерства

Роберт говорит, что в мире военной службы аббревиатура ABC означает «Всегда Проявляй Заботу». Солдат правильно отреагирует даже на строгий выговор и суровое дисциплинарное взыскание, если будет знать, что это взыскание принесет пользу ему, команде и миссии.

В воинской среде порядок проявления заботы таков:

1. Миссия.

2. Команда.

3. Отдельный человек.

Новый начальник службы не заботился ни о чем, кроме самого себя. Он начал отдавать приказы, которые были опасными, поскольку меняли заведенные порядки и проверенные способы работы. Служба в Антарктике очень специфична. Суровый климат и опасная обстановка требовали, чтобы мы действовали очень осторожно и методично. Новый начальник не удосужился потратить время на изучение этих нюансов и стал принимать очень опасные решения.

Я не мог заставить себя ему подчиняться. Уважение нужно заработать. Его нельзя получить в подарок. Этот начальник не заслужил моего уважения. Возможно, этот человек заслуживал уважения в прошлом, но если он надеялся, что прежнее поведение обеспечит ему уважение в настоящем, то глубоко ошибался. Я твердо убежден в том, что уважение нельзя заработать, совершив какой-то один поступок. Его можно заслужить только путем совершения таких поступков в течение всей жизни.

Новый начальник ставил под угрозу нашу миссию, нашу команду и меня лично. Ситуация была очень сложной. Мы собрались с несколькими парнями из смежных служб и стали думать, что делать. В конце концов решили, что защищать миссию, команду и наши жизни для нас важнее, чем выполнять неразумные приказы из страха перед наказанием.

Мы сделали правильный выбор. Проявили уважение к тем вещам, которые заслуживали уважения. Наш новый начальник, не желавший соблюдать установленные в подразделении порядки, быстро получил обморожение и был отправлен в Штаты для лечения и последующей переаттестации. Как известно, для кадрового военнослужащего переаттестация страшнее любого наказания.

Робб Леконт

Глава 7 Урок лидерства № 5 Жажда скорости

Когда вы заходите в McDonald’s и говорите: «Я буду Биг Мак, Чикен Макнаггетс, одну маленькую и одну большую порцию картошки фри, большую диетическую колу и среднюю обычную колу», – то как долго вы рассчитываете ждать? Две минуты? Пять? Десять?

Если дожидаться заказа придется 30 минут, что вы сделаете? Будете терпеливо ждать? Станете жаловаться? Отправитесь в Burger King?

А что, если девушка на кассе скажет: «Извините, картошка закончилась», – и предложит рис? Как вы отреагируете?

В сегодняшнем мире сверхскоростей лидер должен уметь искусно обращаться с механизмами управления скоростью организации.

Сегодня люди и организации, которые работают медленно, являются анахронизмами и быстро вылетают из бизнеса.

Во время Второй мировой войны немецкие субмарины торпедировали многие из торговых судов, перевозивших миллионы тонн военных грузов в Европу. Это вынудило Академию торгового флота США обучать судовых офицеров выполнению рейсов в составе конвоев торговых судов, охраняемых военными кораблями ВМС США. Проблема была в том, что конвой должен следовать со скоростью самого тихоходного судна.

В академии готовили лидеров, отвечающих не только за движение своего судна, но и за упорядоченное и точное выполнение маневров множеством судов. У нас был один инструктор, который трижды отправлялся в Европу в составе конвоя, но ни разу не дошел до пункта назначения. За время Второй мировой войны суда, на которых он служил, три раза торпедировали. Конвои продолжали движение, а его, после того как подбирали из воды, отправляли назад в Штаты. Он говорил: «Ничто не приводило нас в большее отчаяние, чем необходимость плестись в строю со скоростью самой тихоходной посудины. Я терпеть не мог чувствовать себя подсадной уткой. Нам хотелось двигаться с максимальной скоростью, чтобы избежать нападения, но приходилось двигаться на одной скорости с самыми тихоходными судами. Я до сих пор вижу в кошмарных снах, как торпеда пронзает борт моего судна, после чего следует мгновение мертвой тишины… и затем взрыв». Он был одним из самых лучших и самых любимых наших инструкторов. Благодаря ему мы научились уважать важность координации всех скоростей организации.

Сегодня миллионы рабочих мест теряются лишь потому, что многие бизнес-лидеры действуют слишком медленно. Возьмем, к примеру, General Motors. На протяжении долгих лет компания являлась самым крупным производителем автомобилей в мире. Где она сейчас? Корпоративные и профсоюзные лидеры не сумели приспособиться к изменяющемуся миру. Массовыми явлениями в скоростном, постоянно меняющемся мире стали банкротства, операции по финансовому спасению, борьба за то, чтобы не отстать и оставаться прибыльными. Недопустимо высокая цена неповоротливости измеряется человеческими и финансовыми потерями. Как говорится, в большой семье не щелкай клювом.

Четыре скорости организации

В вооруженных силах и в предпринимательстве лидеры должны контролировать четыре разных показателя скорости организации:

1. Угловая скорость.