8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций

Но и в этом случае мы доказали, что командная работа и предоставление возможности проявлять инициативу работают, причем лучше, чем прежняя система. В то время финансовым директором у Франсуа в инженерно-конструкторском отделе был Том Сидлик. Позже он стал вице-президентом корпорации по снабжению. Я знал, что Том раньше работал в финансовом отделе компании Ford, и попросил его внедрить у нас знаменитые (некоторые скажут печально знаменитые!) «Красные книги учета затрат», используемые в этой корпорации. Их назвали так потому, что, когда Роберт Макнамара, самый знаменитый из «ученых гениев», работавших когда-либо в Отделе контроля и статистики Военно-воздушных сил, внедрял финансовый контроль в компании Ford в 50-х годах, финансовые записи хранились в папках с красной обложкой. Я также попросил Тома подумать о том, как можно применить одно из моих любимых правил ведения бизнеса: правило 80/20 — 80% энергии направлять на получение чистой прибыли и только 20% тратить на отчетность и бюрократическую волокиту.

До этого времени в корпорации Chrysler нередко превышали бюджет программ разработки новой продукции. Мы зачастую имели смутное представление о.том, какими на самом деле будут затраты, пока автомобиль не был завершен. Это все равно, что ехать по дороге, глядя в зеркало заднего обзора. Каждый год, после того как мы запускали в производство новые модели, нас ждал сюрприз в виде счетов за детали и комплектующие. В итоге мы были вынуждены закладывать в бюджет компании сотни миллионов долларов на непредвиденные расходы. А ведь этим деньгам можно было найти гораздо лучшее применение: например, пустить их на разработку новой продукции.

Нашей основной проблемой было то, что мы пытались ориентироваться на изменения стоимости деталей от модели к модели, вместо того, чтобы учитывать абсолютную стоимость деталей и систем. Логика была такой; Когда приходило время для новой модели, мы обычно обращали внимание только на те детали и компоненты, которые изменятся по сравнению с предшествующей моделью.«Ага, решетка радиатора в этом году увеличилась, значит, она обойдется дороже, зато приводной ремень стал короче, значит, он будет дешевле». Мы упускали из вида, что изменение одной детали неминуемо вызовет модификацию других, которые с ней взаимодействуют, и практически никогда не учитывали этого при оценке стоимости.

Кроме того, за те четыре-пять лет, которые уходили на разработку новой модели, изменялись цены практически на все детали и компоненты. Поэтому честный ответ на приказ «Сделайте эту деталь на 50 центов дешевле» мог быть только одним: «Дешевле, чем что?».

Плохо было и то, что, ориентируясь исключительно на стоимость предыдущей модели, мы упускали возможность найти оригинальные решения, которые позволили бы коренным образом уменьшить стоимость узлов и модели в целом. Например, вместо того, чтобы размышлять об уменьшении стоимости хромированной окантовки крыла, можно было подумать о том, а нужна ли она вообще. Может быть, без нее машина будет более привлекательной для потребителей?! Конечно, чтобы обоснованно принимать подобные решения, их должны готовить не только финансисты, стремящиеся срезать издержки и не видящие ничего, кроме прибыли, но и «фанатики автомобиля». Роль последних должна быть ведущей в процессе определения стоимости автомобиля, так как только они понимают, на чем можно сэкономить, не ухудшая качества автомобиля, а на чем нельзя.

Это мы и сделали, и очень быстро наше «20%-ное правило» заработало не только в инженерно-конструкторском отделе, но и во всей компании и, что особенно важно, во взаимоотношениях с поставщиками. Теперь, когда наши финансисты и инженеры оказались в одной команде, мы, наконец, получили возможность точно подсчитывать абсолютную стоимость и расходы на детали и системы, а не узнавать об этом постфактум, как мы делали раньше. Кстати, за это мы должны быть благодарны нашим финансистам. Под руководством финансового директора Гэри Валади и главного бухгалтера Джима Донлона они научились в последние годы быть настоящими партнерами инженеров и конструкторов, а не придираться к каждой цифре с маниакальной настойчивостью, как это бывает во многих компаниях.

В том же духе мы решили еще одну проблему финансового учета: упразднили искусственное разделение на постоянные и переменные расходы. Я не переставал удивляться на протяжении своей карьеры в автомобильном бизнесе тому, что назвал для себя «синдромом двух совещаний». Сначала вы участвуете в совещании на тему сокращения переменных издержек для данной производственной программы. И все приходят к мнению, что для этого что-то нужно делать. Обычное решение — увеличить инвестиции в новое оборудование, которое, конечно, повышает эффективность производства. Однако сразу после этого вы отправляетесь на второе совещание, на котором все пытаются разобраться в том, почему так возросли фиксированные издержки!