8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций

Когда я работал в Chrysler, усилия всей корпорации были сосредоточены в первую очередь на том, чтобы оценить общую сумму прибыли и общую сумму издержек. Ключевой вопрос был таким: «Принесет ли данная программа прибыль акционерам после учета всех накладных расходов?» Это важнейший вопрос, потому что расходы — это расходы, и не важно, переменные они или постоянные, вчерашние или будущие. Их все равно рано или поздно придется учесть, и они скажутся на итоговых результатах работы корпорации. Я не пытаюсь утверждать, что все модели, продаваемые компанией Chrysler, высокоприбыльны, но мы стремимся к этому, работая как одна команда, и, полагаю, это шаг в правильном направлении.

Тем временем мы начали распространять наше «учение о командах платформ» на другие подразделения нашей компании, включая наших мужественных производственников, ведомых добрым и мягким по характеру гигантом по имени Денис Поли, прирожденным лидером, который познакомился с японским стилем управления изнутри, работая руководителем производства на американском заводе Mazda. «Учение» достигло и наших снабженцев. Поставщики и хорошие отношения с ними для компании Chrysler важны даже больше, чем для других американских автомобильных компаний. В конечной стоимости автомобиля нашей корпорации продукция поставщиков составляет 70%, тогда как у компании Ford — 50%, а у General Motors — всего 30%. Поэтому для успешной работы нам было абсолютно необходимо выстроить оптимальные отношения с поставщиками. Для того чтобы подчеркнуть их роль, мы даже придумали (и запатентовали) специальный термин «расширенное предприятие», имея в виду отношения корпорации Chrysler и поставщиков.

Наш отдел снабжения во главе с Томом Столкампом разработал принципиально новую схему взаимодействия производителя конечной продукции и поставщиков. Авторитетный журнал Harvard Business Review даже назвал ее «американским кейрецу», намекая японским названием на характерные для бизнеса в этой стране тесные связи поставщиков с производителем конечной продукции. Средством для осуществления этой концепции, как ни парадоксально, послужила программа по сокращению издержек SCORE[14].

Философия SCORE заключалась в том, что и мы, и наши поставщики являемся звеньями единой цепочки, в которой создается добавленная стоимость. Мы можем требовать от поставщиков снижения издержек, если при этом их бизнес остается прибыльным. Но если мы не будем работать вместе с ними над уменьшением стоимости конечной продукции, то любое уменьшение издержек при производстве компонентов будет просто самообманом. Том и его люди покончили с многолетней традицией рассылать каждые два года письма поставщикам с требованием снизить цены на 2 или 5%. Вместо этого они просто пригласили поставщиков к нам для разговора о том, как мы можем вместе сократить неоправданные издержки, в том числе и лишние затраты поставщиков, которые им приходится делать по вине компании Chrysler. Кстати, мы бы никогда не сумели этого сделать, если бы сначала наши инженеры не отказались от философии «придумано не нами — значит, это плохо», из-за которой они раньше занимали во взаимоотношениях с поставщиками жесткую и неконструктивную позицию. Чтобы создать для поставщиков стимул сокращать неоправданные издержки, Том со своими людьми разрешил поставщикам оставлять себе половину сэкономленных средств. Это был реальный стимул!

Одновременно мы использовали опыт исследования бизнеса компании Honda и сократили количество поставщиков (теперь уже не просто поставщиков, а наших партнеров) для того, чтобы наши заказы стали для них не случайным подарком, который нужно выпрашивать, а постоянным бизнесом, который не хочется потерять. В прежние дни мы обманывали сами себя, думая, что, увеличив количество поставщиков и конкуренцию между ними, мы автоматически повысим эффективность. Иногда так случается, но мы настолько жестко придерживались этой стратегии, что даже наши лучшие поставщики практиковали то, что я для себя называл «вредным послушанием». Они рассуждали так: «Мы-то знаем, что для этой детали лучше подходит другая технология, и могли бы усовершенствовать ее конструкцию и сократить затраты на ее изготовление, но раз они так упрямы, я сделаю так, как они хотят. Потом, когда нужно будет все переделывать, я выставлю им счет, посмеиваясь пойду за деньгами в банк и все равно получу свою прибыль». Я сам не раз слышал в приватных беседах от наших поставщиков: «Ты знаешь, Боб, мы могли бы продавать вам эту деталь в два раза дешевле, если бы твои люди согласились чуть-чуть изменить ее конструкцию».