8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций

В Корпусе морской пехоты подготовка и тренировки идут постоянно. Мужчины и женщины, успешно завершившие курс подготовки офицеров, скоро обнаруживают, что это был всего лишь первоначальный этап обучения, которое будет длиться до тех пор, пока они будут оставаться в рядах Корпуса морской пехоты. Проходя последовательно одну ступень обучения за другой, они в конце концов могут поступить в Военный колледж, где готовят будущих генералов. Принимая во внимание такую комбинацию природных способностей и постоянного обучения, неудивительно, что Корпус морской пехоты считается одной из лучших школ для лидеров в Штатах, а может быть, и во всем мире. Вряд ли будет сюрпризом и то, что люди, прошедшие подготовку в Корпусе морской пехоты (или в других родах войск), потом становятся отличными лидерами бизнеса. Я перечислю только тех руководителей — ветеранов Корпуса морской пехоты, которых знаю лично: это Дон Петерсен и Фил Бентон из корпорации Ford, не только Лео Келменсон, но и Майк Вогель из компании Bozell, Хью МакКолл из Nations Bank, Джордж Блек из Ingersoll-Rand. Я уверен, что Том Столкамп из корпорации Chrysler также считает, что его военная служба (в береговой охране США) была полезна для его карьеры.

Я иногда думал о том, не предложить ли сотрудникам отдела подбора персонала корпорации такую игру: собрать в одной комнате 20 старших офицеров Корпуса морской пехоты, переодетых в гражданскую одежду, и 20 вице-президентов компаний, которые входят в Fortune 500. И проинтервьюировать этих людей по вопросам, которые прямо не связаны со спецификой их работы, т. е. не задавать вопросов, например, о финансах или военной тактике, а оценивать их способность к самовыражению, воображение, этику, честность, мотивацию, умение добиться максимально эффективной работы организации, дозировать критику, поощрять и наказывать, оценивать работу подчиненных и обучать их и т. д. А в конце оценить способность каждого из них управлять корпорацией. Я готов держать пари, что почти все, кто займет первые двадцать мест, будут офицеры из Корпуса морской пехоты! Они могут уступить гражданским руководителям в знании специфики отрасли или в опыте, но способность и умение быть лидером все равно сделает их победителями.

Почему я предсказываю именно такой исход? Руководители любой из 500 лучших компаний — это отлично образованные и преданные своему делу профессионалы и специалисты. Они были отобраны среди выпускников лучших университетов, благодаря отличным оценкам, рекомендациям профессоров и успехам в избранной ими специальности. А вот вопрос о присутствии или отсутствии лидерских качеств почти никогда не задается! Дайте нам ваших волшебников-финансистов, самых ярких интеллектуалов-маркетологов, ваших инженеров, знающих компьютер, как свои пять пальцев, всех этих экспертов, которым даже вздохнуть некогда. И зачем тратить время попусту в поисках чего-то эфемерного (да еще и источника потенциальных конфликтов), как сильный лидер?

К счастью, ситуация стала меняться. Возможно, недостаточно быстро, но мы — те, кто работает в промышленности, — стали снова открывать и изучать многие давно известные истины, которые верой и правдой служат элитным военным организациям по всему миру уже не первое тысячелетие.

Качества великих лидеров

Определить суть великих лидеров так же трудно, как и попытаться дать определение очарования, харизмы или красоты, но, когда вы встречаете сильного лидера, вы его сразу узнаете. Наверное, лучший способ разрешить эту проблему, это описать то, что делают лидеры, определить их общие черты и принципы, которым они следуют.

Гибкость

Мы все прочли немало книг и статей о преимуществах одного стиля лидерства над другим: например, коллегиального (или коллективистского, или демократического) стиля руководства над авторитарно-директивным. Я сам произнес немало речей (а теперь еще и книгу написал) о кончине авторитарного стиля в корпорации Chrysler и той благодати, которая снизошла на корпорацию после воцарения коллегиального стиля, ориентированного на работу в командах. Он не только отправил в небытие страх, но и освободил творческую энергию многих умов, а не только выдающийся ум «большого лидера».

Большинство дискуссий о стилях лидерства похоже, по моему мнению, на спор двух столяров о том, что лучше — пила или молоток, или двух художников, пытающихся выяснить, какой цвет лучше — синий или красный. Все стили потенциально полезны. Поскольку не существует двух абсолютно похожих ситуаций, каждый раз нужен именно тот стиль, который лучше всего подходит для данной ситуации. Если царит хаос, как, например, в приемном покое скорой помощи, куда поступают пациенты с травмами и болезнями, опасными для жизни, главный врач должен принимать все решения очень быстро. Кому первому оказать помощь? Кому второму? Он сам должен принимать решения, цена которых — жизнь или смерть, а к сотрудникам обращаться только за дополнительной информацией.