Аакер о брендинге

Классическая проблема заключается в том, что будущие мощные бренды и запускающие бренды, у которых очень маленькая сбытовая база или нет такой базы вообще, испытывают нехватку ресурсов. Мощные бренды в настоящем имеют и бюджет, и организационную мощь. Часто отсутствует организационный механизм для общего понимания портфеля брендов. Таким образом, мощные бренды в настоящем получают больше инвестиций, чем необходимо, а бренды будущего остаются в нужде. Также есть опасность, что оптимистичные бренд-менеджеры могут выдать желаемое за действительное, что в результате приведет к появлению большого количества номинантов на роль стратегических брендов – некоторые из них получат ресурсы, которые лучше было бы потратить на что-то другое.

Приведение в порядок портфеля брендов – процесс оценки и консолидации

Есть еще одна проблема – слишком большое количество брендов в ассортиментных портфелях без четких ролей. Многие фирмы «обнаруживают», что у них слишком много брендов, следствием чего могут быть как неэффективность, путаница, так и полное прекращение появления новых предложений и управления портфелем брендов. Главным виновником этого чаще всего является процесс создания новых брендов, которому не хватает дисциплины. Обычно при внедрении или приобретении брендов и суббрендов не хватает человека или группы с полномочиями утверждать или говорить «нет», основываясь на объективной оценке того, действительно ли оправдано появление другого бренда и будет ли он оправдывать постоянную поддержку.

Приведение в порядок портфеля брендов и его уточнение – цель процесса его оценки и консолидации, подразумевающей проведение объективного анализа силы и полезности существующих брендов и ролей, которые они играют в портфеле. Этот анализ проводится авторитетной группой руководителей. В дополнение к удалению лишнего из переполненного брендами портфеля процесс может выявлять и защищать стратегически важные бренды, в частности будущие мощные и запускающие бренды.

Первый шаг процесса – определить актуальный для оценки набор брендов. Он может включать все бренды и суббренды, но, как правило, больше внимания уделяется группированию сопоставимых брендов. Например, анализ GM может включать его основные марки: Chevrolet, Buick, Cadillac, GMC и Opel. Другим анализируемым уровнем могут быть суббренды, прикрепленные к мастер-бренду. Таким образом, для Buick суббрендами будут Verano, Regal, Lacrosse, Encore и Enclave. Когда бренды имеют схожие роли, оценивать их относительную силу становится легче.

Второй шаг – оценивать каждый бренд относительно следующих характеристик.

 Капитал бренда. Каков уровень узнаваемости, воспринимаемого качества, дифференциации и актуальности? Он добавляет или уменьшает ценность новым предложениям? Oldsmobile был убит GM отчасти потому, что новые модели были оценены ниже, когда к ним был добавлен логотип Oldsmobile. Каковы размер и интенсивность лояльного сегмента? Какова побуждающая роль бренда? Он действительно только дескриптор с незначительным капиталом бренда?

 Сила бизнеса. Каковы уровень продаж, перспективы роста, положение на рынке и доходность бизнеса, который поддерживает бренд? Хватает ли масштаба для конкуренции? Является ли он лидером на рынке в своей нише или это бренд третьего-четвертого порядка?

 Стратегическая совместимость. Подходит ли он стратегическому видению бренда компании? Есть ли у него потенциал для расширения в другие категории? Может ли он быть платформой для роста или обуславливать положение на рынке?

 Опции брендинга. Может ли капитал бренда быть перенесен на другой бренд? Или может ли он сливаться с другими брендами?

Третий шаг – оценить уровень капиталовложений для каждого бренда. Верхний уровень будет включать стратегические бренды. Для Nestle, который включает в себя 12 глобальных брендов, как, например, Nescafé для кофе, Nestea для чая и Purina для корма для животных, а также набор региональных брендов, как мороженое Dreyer, которые являются стратегическими на своих рынках. Эти бренды будут играть стратегически важные роли и будут определены как бренд-чемпионы, которые могут контролировать использование бренда и маркетинговые программы, влияющие на бренд. Чемпион сможет получить долгосрочную стратегическую перспективу.

Те бренды, которым присвоены специальные роли – нишевые или фланговые бренды, – образуют второй уровень. Третий включает бренды со статусом «дойной коровы», они получают достаточное количество инвестиций только для поддержания позиции или даже столько вложений, чтобы управлять планомерным снижением. В любом случае они могут создавать денежные средства для использования где угодно.