Абсолютное оружие. Как убить конкуренцию: захват и удержание рынка

В одной из предыдущих глав мы говорили о том, как предприниматель Дэвид Нилмен увидел возможность создать монополию в незагруженном терминале нью-йоркского аэропорта JFK. Нилмен использовал это пространство в качестве нью-йоркского плацдарма для начинающей компании JetBlue Airways. Вот вам прекрасный пример создания монополии! Однако, на мой взгляд, самая интригующая часть эпопеи JetBlue связана не с тем, как JetBlue сумела нагреть руки на своей авантюре с JFK, а с тем, почему эту возможность упустила компания Southwest Airlines?

В конце концов, Southwest уже совершала рейсы в такие относительно близко расположенные города, как Айлип (штат Нью-Йорк), Провиденс (штат Род-Айленд) и Манчестер (штат Нью-Гэмпшир). У компании был бренд, квалифицированный персонал и самолеты. У нее даже была такая же предпринимательская, оппортунистическая философия, как у основателя JetBlue Дэвида Нилмена (который в начале 1990-х годов продал Southwest свой ранее созданный бизнес – компанию Morris Air). Так почему же Southwest отказалась от этой миллиардной монополии, находившейся прямо на ее территории?

Southwest Airlines просмотрела свои возможности! Традиционно эта компания искала второстепенные аэропорты, обладавшие множеством преимуществ: низкой платой за посадку самолета, быстрой оборачиваемостью авиапарка, отсутствием перегрузок и прямой конкуренции с крупными авиакомпаниями. Кроме того, компания стремилась выбирать аэропорты, расположенные в местах, где не бывает (или почти не бывает) проблем с погодой, позволяющие обслуживать много рейсов на короткие расстояния (в радиусе 500–700 миль) и не имеющие сложностей с профсоюзами. А JFK был главным аэропортом с напряженным трафиком и высокими (как тогда казалось) посадочными сборами. Он постоянно страдал от перегрузок и проблем с погодой. Необходимо было договариваться с профсоюзами. Наконец, этот аэропорт располагался в 15 милях от крупных авиакомпаний и не мог обслуживать рейсы на короткие дистанции. Иными словами, JFK не вписывался в модель бизнеса Southwest.

Однако в случае с JFK стандартные мерки Southwest оказались непригодными. С точки зрения обслуживания внутренних рейсов JFK был второстепенным аэропортом. Поскольку в дневное время мощности простаивали, руководство было готово вести переговоры о снижении посадочных сборов. К 2000 году доступ к JFK улучшился: метро стало ближе, а автобусы и лимузины всегда под рукой, если трафик растет. Как доказал Нилмен, все дело было в том, чтобы мотивировать привередливых и расчетливых жителей Нью-Йорка летать через JFK.

Не стоит слишком критиковать Southwest Airlines. Их формула успеха, великолепно работавшая в течение стольких лет, просто оказалась непригодной в случае с JFK. Потребовался Дэвид Нилмен и его JetBlue, чтобы доказать, что здесь всегда была возможность создания новой монополии.

Ford теряет монополию на мини-вэн

У компаний Sears и Southwest есть немало собратьев. Раз за разом опытные менеджеры многих великих американских компаний упускают свой шанс создать монополию.

Более десяти лет, с конца 1960-х годов, компания Ford игнорировала великолепную возможность создать монополию. В то время Дон Деларосса, один из ведущих конструкторов компании, начал говорить об «универсальном автомобиле, не являющемся ни машиной с кузовом-универсал, ни автофургоном; об автомобиле, который могли бы водить и мужчины, и женщины; автомобиле, который в будни мог бы служить домохозяйке из пригорода, а в выходные – всей семье; уменьшенном гибриде фургона и прицепа, обладающем вместительным салоном» [20]. К 1976 году в предпринятых компанией Ford исследованиях рынка указывалось, что объем продаж такого автомобиля, тогда называвшегося Mini/max, в первый год выпуска мог бы составить 800 тыс. штук.

В поддержку идеи выступил топ-менеджер Ford Норман Крэн-делл, имевший репутацию почти диссидента. Он заявил, что новый автомобиль принесет прибыль, даже если объем продаж составит всего 25 % от запланированного. Однако его призывы не были услышаны.

Крэнделл был удивлен тем, что его исследования встретили столь слабый отклик. Речь шла об открытии качественно нового рынка, и Ford Motor Company должна была отреагировать на него. Однако он понял, что этот рынок ничего не значил для большинства руководителей компании, считавших, что они могут диктовать свои правила [21].

Компания Ford отказалась от создания Mini/max. Спустя несколько лет Ли Якокка, к тому времени ушедший из Ford и ставший исполнительным директором Chrysler, решил дать модели ход. Компания Chrysler запустила мини-вэн осенью 1983 года. За первый год компания продала 200 тыс. автомобилей, что спасло ее от неминуемого разорения.