Адизес. Лучшее. Пища для размышлений. Об изменениях и лидерстве, о менеджменте и о том, что важно в жизни

Вы двигаетесь быстрее, если знаете дорогу. Зная теорию жизненных циклов корпораций, вы сможете быстрее принимать оптимальные для вас решения.

Каждое решение словно монета, у которой есть две стороны.

Прежде чем начинать действовать, т. е. реализовывать то или иное решение, необходимо взвесить все за и против.

Вы приняли окончательное решение и готовы приступить к его реализации. Но делайте это только в том случае, если вы четко сформулировали,

что делать,

как делать,

когда это должно быть сделано и

кто несет ответственность за выполнение этого решения.

Глава 6. О делегировании полномочий и подборе персонала

Если вы делегируете свои полномочия слишком рано – до того, как осуществили необходимую систематизацию в компании и привели все дела в порядок, вы отрекаетесь от своего престола.

Делегирование полномочий – не линейный процесс и не игра в одни ворота. Это взаимный процесс.

Когда вы наставляете человека, которому передаете полномочия, вы учите его, и он приобретает опыт. Ваше решение будет выполняться в соответствии с вашими намерениями.

Проще нанять того, кто уже является личностью, и дать ему необходимые знания, чем нанять человека, обладающего знаниями, и учить его быть личностью.

Чтобы справляться с большими проблемами, вы должны освободиться от маленьких. Делегируйте их другим людям!

Ваша ответственность как руководителя не в том, чтобы делать. Ваша ответственность – следить за тем, чтобы все необходимое было сделано.

Проблемы должны решать не вы, а люди, которыми вы управляете. В этом суть хорошего управления.

Протягивайте свою руку, а не хватайтесь за чужую.

Когда вы даете людям поручение, объясняйте им, что надо делать и как это делать. Это не значит, что вы децентрализуете свою власть.

Вы децентрализуете свою власть, когда вы говорите людям, зачем это должно быть сделано и каков должен быть конечный результат. В этом случае люди уже сами должны понять, что именно делать и как.

Делегируя полномочия и не устанавливая ограничений на то, чего нельзя делать, как не нужно делать, когда прекращать делать и кому не следует этого делать, вы теряете свою власть.

Эффективное делегирование полномочий требует не

прерывной двусторонней коммуникации.

Люди подобны грузовикам: грузовик начинает трястись, когда он перегружен. Если менеджер перенапрягается на работе, значит, он не готов к повышению.

Никогда не нанимайте того, кого не сможете потом уволить.

Момент, когда вы вынуждены напомнить людям о своих формальных полномочиях, считайте моментом вашего управленческого овердрафта. Если вас будут игнорировать и дальше, ваше личное банкротство неминуемо.

Глава 7. О конфликте

Конфликты неизбежны и необходимы для нашего развития.

Конфликты – это нормально, потому что они вызываются изменениями, а изменения всегда были и будут. Конфликты никогда не прекратятся, потому что конфликт – это то, что создается изменениями. Нам необходимо научиться конструктивно управлять изменениями.

Конфликты неизбежны. Чем серьезнее изменение, тем серьезнее конфликт.

Конфликты нарастают, поскольку изменения происходят все быстрее и быстрее.

Совершенной интеграции, абсолютного счастья, идеального здоровья или еще чего-либо «идеального» и продолжительного в этой жизни не существует, поскольку жизнь динамична.

Жизнь – это постоянные изменения.

Жизнь означает изменения, изменения означают проблемы, а проблемы требуют решений, в которых нужно учесть различные мнения и затронуть различные интересы, что, в свою очередь, порождает конфликты.

Вы добросовестно выполняете свою работу тогда, когда делаете то, что должны, и то, что хотите. Таким образом, у вас нет конфликта и дезинтеграции между разумом и эмоциями.

Вы целостны, когда внутренне интегрированы. Вы достигнете внутренней интеграции, когда то, что вы хотите делать, то, что вы должны делать, и то, что вы делаете на самом деле, будет совпадать.

Когда у вас нет внутренних конфликтов, высасывающих из вас энергию, вы можете излучать любовь – а любовь исцеляет.

Наш мир глобально взаимозависим. И если каждый компонент этой в высшей степени взаимозависимой системы стремится к осуществлению своих личных интересов, неудивительно, что целостность системы нарушается.

Конфликты будут возникать всегда, поскольку необходимо разрешать проблемы, вызванные изменениями.

Когда вы сталкиваетесь с возражениями, вы можете извлечь из них урок. Это возможность для вашего роста.

Если вы избегаете конфликтов управленческих стилей или постоянно стремитесь к сиюминутной гармонии, рано или поздно вы проиграете.

Узаконьте разногласия. Расхождение во мнениях – это путь к познанию.

Прислушивайтесь к собственным «голосам раздора» – спокойно, уважительно и не слишком придирчиво. Поймите и признайте, что расхождения во мнениях, даже внутри вас, – это нормально и приемлемо.