Адизес. Лучшее. Пища для размышлений. Об изменениях и лидерстве, о менеджменте и о том, что важно в жизни

Ваш желудок, мозг и рот не должны работать одновременно. Если работает желудок, замолчите. Открывайте рот, чтобы говорить, только тогда, когда ваш желудок и мозг находятся в спокойном состоянии.

Если я прекратил говорить и замолчал, но вы видите, что у меня отсутствующий взгляд, это означает, что я еще не готов вас слушать. Я все еще слушаю себя: проверяю, сказал ли я именно то, что хотел сказать.

Не стоит говорить со мной, пока я в таком состоянии; я все еще занят разговором с самим собой, и, если вы заговорите, вы помешаете мне думать.

Чем громче вы кричите, тем хуже я вас слышу.

Чем чаще вы перебиваете людей, тем дольше они будут говорить.

Если я уже принял решение и спрашиваю вас: «Ну, что скажете?» – на самом деле мне не нужно знать ваше мнение. Мне нужна ваша поддержка в этом уже принятом мною решении.

Если вы не можете меня поддержать, скажите просто: «Гм…»

Не выражайте сомнений или несогласий по поводу того решения, которое человек уже принял. Слишком поздно.

Вы лишь расстроите или, может, даже разозлите этого человека.

Создание и сохранение атмосферы открытого общения, основанного на уважении к различным мнениям и оценкам, на взаимодействии в целях достижения всем понятных и общих интересов, является условием эффективности организации как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Глава 7. О создании команды

Раз мы зависим друг от друга, то мы должны сотрудничать друг с другом. Взаимозависимость без сотрудничества – это катастрофа, которая происходит сейчас.

Поскольку идеального руководителя нет и быть не может, а идеальное управление наладить необходимо, нам нужна взаимодополняющая команда.

Для эффективной работы взаимодополняющей команды надо, чтобы каждый ее игрок превосходил лидера команды в определенной области знаний или навыках.

Взаимодополняющая команда строится из людей с разными стилями. Они должны работать вместе не вопреки тому, что они разные, а благодаря этому. Люди с разными подходами к одному вопросу дополняют друг друга.

Процесс принятия решения в команде можно сравнить с ситуацией, когда два раненых солдата выбираются из джунглей. У них разные ранения: один ослеп, другой не может идти. Ослепший должен нести на плечах зрячего, но неспособного идти. Только совместно, компенсируя недостатки друг друга, они смогут выбраться из джунглей. Они решают проблему вместе, потому что в одиночку ее решить невозможно.

Взаимодополняющая команда – это не бо́льшее число сотрудников с одинаковыми способностями и стилями. В отличие от традиционного стиля управления это качественное, а не количественное решение.

Чтобы сформировать жизнеспособную взаимодополняющую команду, у вашей организации должна быть взаимодополняющая организационная структура.

Глава 8. О мотивации

Не нанимайте людей, которых нужно мотивировать, менять их отношение к работе. Профессия руководителя – это не социальная деятельность. Те, кого вы нанимаете, должны быть с самого начала хорошо мотивированы. Ваша задача – не лишить их этой мотивации.

Люди склонны отвечать на вызовы и преодолевать испытания, если не мешать им в этом. Среда, в которой мы существуем, либо способствует проявлению наших скрытых способностей, либо вызывает их угасание.

Вместо того чтобы рассуждать о мерах контроля, подумайте о степени мотивации: скольких людей вы могли бы мотивировать, вместо того чтобы контролировать?

Если вы мотивируете своих сотрудников только деньгами и соцпакетом, значит, вы забыли о «деньгах каменного века» – тогда денег не было, а были благодарность и признание. Неудивительно, что ваши люди не готовы к сотрудничеству. Их глубинная потребность, формировавшаяся тысячелетиями, не удовлетворена.

Если вы хотите понять, почему человек ведет себя именно так, а не иначе, подумайте, какая система поощрения создает подобное поведение.

Непредсказуемое, противоречивое поощрение формирует столь же непредсказуемое и противоречивое поведение.

Не существует идеальной и постоянной системы поощрения. Независимо от того, какую награду и из каких соображений вы выбираете, со временем действующую систему поощрений придется изменить.

Чем сильнее давление на людей, тем сильнее их сопротивление.

Часть вторая. О менеджменте

Глава 1. О результативности и эффективности [13] организации

Хорошо управляемая организация результативна и эффективна как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Любая система результативна тогда, когда она выполняет свою функцию и, выполняя ее, приносит желаемый результат.

Всякая организация существует или должна существовать только для того, чтобы удовлетворять потребности своих клиентов. В этом заключается ее результативность.

Кто будет плакать, если ваша компания умрет?

Обратились бы ваши клиенты к вам снова, если бы у них был выбор? Если нет, то ваша организация нерезультативна.

Единственная система, которая обслуживает только себя и больше никого, – это рак.