Agile-маркетинг. Хакерские практики для эффективного бизнеса

Часто менеджер или директор по маркетингу становится владельцем маркетинга (вместо владельца продукта) и управляет приоритизированными историями команды. Вполне естественно, если этот же человек будет модератором или владельцем процесса для команды, хотя это не обязательное условие (см. рис. 15.1).

РИС. 15.1. ПЛОСКАЯ СТРУКТУРА AGILE-КОМАНДЫ

На практике владелец маркетинга часто бывает супервайзером для остальных членов команды. Правда, большинство scrum-команд по разработке программного обеспечения не имеют структуры. Владелец маркетинга должен следить за тем, чтобы не превратиться в «командующего», который указывает членам команды, что, когда и как делать, иначе она утратит чувство ответственности.

Взаимодействуя с agile-командой, супервайзер, особенно исполняющий обе роли — владельца маркетинга и владельца процесса, — может встать под знамена концепции «лидерство как служение»[47]. Ваша цель — делать все необходимое для поддержания команды и расширения ее возможностей, от получения ресурсов до устранения препятствий. Стремитесь быть не столько ее капитаном, сколько защитником.

Ценность распределенного лидерства

Говоря об agile-менеджменте, многие подчеркивают, что распределенное лидерство дает командам больше независимости и полномочий, чем традиционные организации с вертикальной структурой. Почему? На то есть пять причин.

Во-первых, расширение возможностей повышает чувство ответственности за ту работу, которую делает команда. Люди не просто следуют составленному кем-то плану. У них есть шанс проявить фантазию и критическое мышление при поиске решений для каждой истории. Управление, ориентированное на результаты, а не на деятельность, — один из ключевых принципов agile- и lean-мышления. Это вдохновляет команду.

Во-вторых, в цифровом мире слишком многое меняется. Из-за стремительных перемен менеджеры и руководители не успевают сориентироваться. Привычный способ спускать указания сверху быстро становится слабым звеном. Чтобы не отставать, компании нуждаются в распределенном механизме принятия решений. Чем выше степень ответственности у agile-команды, тем ответственнее она относится к принятию решений, особенно касающихся того, как что-либо сделать. Благодаря этому с руководителей снимается лишняя нагрузка и они получают возможность пристальнее следить за тем, что и почему будет делаться с более высокой ответственностью.

В-третьих, цифровой мир обеспечивает автономным исполнителям и небольшим командам прежде невозможный эффект усиления. Они могут использовать технологию, чтобы получить значимые результаты, не прибегая к широкому взаимодействию с другими людьми. Так как agile-команды действуют более независимо, в компании повышается общая производительность маркетинга, снижается контроль, без которого в прежние времена нельзя было синхронизировать более крупные команды.

В-четвертых, в условиях расширения круга возможностей и повышения ответственности agile-команды вырабатывают наиболее точное понимание своего уникального потенциала. Нет двух абсолютно одинаковых команд. Они самостоятельно выбирают истории и задачи из бэклога, а не ждут, пока менеджер назначит ответственных, потому что члены команды лучше знают свою повседневную работу. Они способны оптимизировать рабочий процесс продуктивнее большинства менеджеров.

И в-пятых, благодаря быстрой обратной связи из цифрового мира, например из социальных сетей, первая линия маркетинга может оказаться более приспособленной к изменениям и возможностям рынка. Их преимущество — в непрерывном наблюдении за экспериментами в контексте реализации клиентоориентированных историй. Они имеют возможность немедленно внести небольшие исправления в целях достижения желаемых результатов, тем самым увеличивая скорость реакции компании. А если обнаруживаются действительно масштабные тенденции, их можно обсудить на обзоре спринта. В отличие от командного стиля управления, agile-команды более здравомыслящие и реагируют быстрее.

Наделив agile-команды большей ответственностью, директора по маркетингу сохраняют контроль над историями в бэклоге и определением приоритетов. При этом команды по-прежнему ответственны за результат реализации этих историй. Проверенные гипотезы обсуждаются в каждом обзоре спринта, и в случае необходимости в бэклог вносятся изменения. Это обеспечивает соответствие работы настоящим целям компании и мотивирует команду работать как можно лучше.

Прозрачность и внутрикомандные коммуникации

Прозрачность в agile-командах выполняет две основные задачи. Во-первых, помогает построить доверие в распределенной модели лидерства, которой придерживается agile-менеджмент. Команда имеет право решать, каким образом выполнить работу. Но все другие заинтересованные стороны ясно видят, что и как делается. Agile-команды не стремятся окутать тайной свою деятельность. Они открыты и прозрачны.