Agile-маркетинг. Хакерские практики для эффективного бизнеса

Масштаб истории часто варьируется, так как зависит от степени сложности и того, сколько времени придется потратить на выполнение задачи. Чтобы учесть это, история в бэклоге получает несколько вариантов оценки. В подобных случаях маркетологи позже самостоятельно выбирают, сколько усилий вложить в разработку той или иной истории. В примере со справочником цен мы можем реализовать не 13-балльную, а менее трудоемкую 5-балльную версию, чтобы иметь возможность распределить дополнительные ресурсы на другие истории.

Общее количество стори-поинтов, которое команда может завершить в спринте, называют скоростью спринта. Она различается в разных спринтах, потому что оценки в стори-поинтах приблизительные, а на производительность команды влияют и другие факторы. Со временем средняя скорость превращается в ориентир для определения того, сколько команда способна сделать за один спринт.

Истории, набравшие более 13 баллов, как правило, становятся эпиками. Эпик — это несколько историй, объединенных общей миссией. Заинтересованные лица и команда видят между ними тесную связь. Поскольку любая история по-прежнему ограничена по масштабу, мы можем реализовывать эпики инкрементально, сохраняя гибкость при разработке.

Создание нового сайта — типичный пример эпика, который состоит из многих историй, предназначенных для различных его разделов и функций.

Соотношение между эпиками, историями и задачами показано на рис. 14.3.

РИС. 14.3. ИЕРАРХИЯ ЭПИКОВ, ИСТОРИЙ И ЗАДАЧ

Вы можете включить в истории много других параметров: систему показателей, цветовое кодирование, мнение заинтересованных сторон. Но лучше начинать с основных требований, а затем гибко улучшать маркетинговые истории.

Глава 15. Agile-команды и командная работа

* * *

Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов — это первое положение Agile-манифеста, и в нем выражена суть гибкого управления. В творческих и интеллектуальных видах деятельности, таких как маркетинг и разработка программного обеспечения, которые усиливаются цифровой динамикой, влияние индивидуального вклада и сотрудничества внутри небольших команд очень сильно.

Часы, вложенные создателями цифрового контента в работу, — не просто усредненные единицы времени. Когда творцов по-настоящему мотивируют, воодушевляют и поощряют рисковать, они, освободившись от сдерживающих рамок, получают грандиозный результат. Вера в это лежит в основе Agile. Одна из ключевых практик гибкого подхода — мотивировать членов команды и налаживать продуктивное взаимодействие между ними.

Деятельность agile-команд координируется двумя принципами: ответственностью и прозрачностью.

Команда берет на себя ответственность за то, что и как она производит, и обязуется обеспечить конечные результаты в конце спринта, вытягивая работы из бэклога. Члены команды достаточно свободны в своей совместной работе, вплоть до самоорганизации. Использование некоторых процессов и инструментов продиктовано требованиями, но при этом команде предлагается разрабатывать собственные подходы, которые она считает наиболее эффективными. Ретроспективы спринтов каждый раз позволяют задуматься о том, как развивать и формировать эти подходы.

Прозрачность означает, что и команде, и заинтересованным сторонам хорошо видно, что, как и для чего делается. Приоритизация бэклога и канбан-доска команды позволяют достичь этой цели. Визуализация взаимосвязи задач с историями помогает передать контекст работы всем, кто в ней участвует или наблюдает за ней со стороны. Благодаря обзорам спринтов широкий круг заинтересованных сторон учится маркетинговой работе, а также вносит предложения. Ежедневные совещания поддерживают синхронизацию действий членов команды в спринте. Никто не останется в тени, не будет работать изолированно. Любые открытия или препятствия, которые могли бы повлиять на исход спринта, быстро обнаруживаются. Приветствуются открытость и честность.

Благодаря ответственности и прозрачности гибкие команды укрепляют командный дух.

Размер и состав agile-команды

Чтобы добиться ответственности и прозрачности, численность гибких команд не должна превышать 8–10 человек. Если увеличить состав, то придется прилагать больше усилий для поддержания синхронной работы, а ответственность станет неопределенной.

Джефф Безос, основатель и директор компании Amazon, ввел для обозначения небольших гибких команд термин «команда на две пиццы». Если вы не можете накормить команду двумя большими пиццами, значит, она слишком велика[45].