Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Я считаю дисциплину одним из двух главных измерений компетентности. Как бы вы оценили пилота, который постоянно забывает проверить двигатели перед вылетом? Или хирурга, который иногда забывает вымыть руки? Или актера на сцене, который не выучил свою роль? Будучи потребителем или пациентом, примете ли вы извинения типа «Прошу прощения, я очень торопился»?

Очевидно, что дисциплина важна в любой профессии. Джеральд Вайнберг описывает эффект бумеранга, который возникает, когда люди не выполняют необходимые процедуры. Сначала они пропускают какой-либо элемент процесса контроля качества, что увеличивает количество дефектов в готовом продукте, и это приводит к росту жалоб со стороны клиентов, в результате чего возникает необходимость отрываться от других проектов, чтобы решить возникшие проблемы, что ведет к возрастанию давления на команду разработчиков, вследствие чего не выполняются еще какие-либо процедуры [Weinberg 1992: 278–282]. Мы все знаем из опыта, что нарушения производственной дисциплины не ускоряют, а замедляют процесс. Это поистине порочный круг.

Мэри и Том Поппендик говорят о том же, указывая, что высокая скорость разработки невозможна, если качеству не уделяется должного внимания [Poppendieck 2007: 190]. Когда мы не сверяемся с чек-листами и перескакиваем через необходимые этапы, поначалу действительно складывается впечатление, что процесс ускорился. Но вскоре нежелательные компромиссы с точки зрения качества продукта (известные также как технический долг) доконают вас окончательно.

Вайнберг описывает шесть уровней зрелости при исполнении процессов [Weinberg 1992: 23]:

• О процессах даже не вспоминают: «Мы и не знали, что выполняем какой-то процесс».

• Нестабильные процессы: «Мы делаем так, как нам в данный момент кажется необходимым».

• Рутина: «Мы просто следуем заведенному распорядку (если только не запаникуем)».

• Направляемый выбор: «При выборе правил мы руководствуемся своим представлением о том, какие результаты они позволят получить».

• Учет предыдущего опыта: «Мы устанавливаем правила работы в зависимости от того, насколько хорошо они работали в прошлом».

• Согласованность: «Все сотрудники вовлечены в процесс непрерывной оптимизации во всех областях»[54].

Вайнберг использует эти шесть уровней для классификации организаций, но я предпочитаю оценивать только отдельных исполнителей и только за конкретную деятельность. Что в итоге произойдет с самой компанией, будет результатом взаимодействия между людьми, которым при выполнении разных видов деятельности свойственны весьма разные уровни дисциплины. Например, меня иногда хвалят за то, насколько дисциплинированно я подхожу к написанию книг. Возможно, в этом смысле с точки зрения приведенной классификации я нахожусь на пятом («учет предыдущего опыта») или шестом уровне («согласованность»). Но если вы вдруг услышите громкую ругань и проклятия, то не исключено, что это я возвращаюсь за забытым бумажником – в таких делах я все еще нахожусь на первом уровне (когда «о процессах даже не вспоминают»). (Ругань и проклятия могут также исходить от моего партнера. Потрясающе: когда я писал этот абзац, он как раз вернулся, потому что десять минут назад вышел из дома, забыв взять бумажник…)

Похожая классификация была предложена Россом Петтитом. У него уровни зрелости называются так: регрессивный, нейтральный, ориентированный на сотрудничество, операционный, адаптивный и инновационный[55]. Содержание каждого немного отличается от описанных выше, но похоже, что, как и Вайнберг, Петтит также имеет в виду именно уровни зрелости выбора и применения процессов.

Вторая важная часть компетентности – профессиональные умения. Умелый разработчик может при этом быть недисциплинированным, в то время как дисциплинированный разработчик необязательно будет умелым. Поэтому мне кажется, что в качестве еще одного измерения зрелости можно использовать профессиональный уровень разработчиков.

Есть два подхода к описанию уровней профессионального мастерства. Система гильдий, распространенная в средневековой Европе, предусматривала три уровня: ученик, подмастерье и мастер. Практически ничем не отличается японская система сюхари, в которой выделяются три уровня владения боевыми искусствами: сю, ха и ри. И в той и в другой системе люди, находящиеся на первом уровне, изучают основные техники; на втором уровне акцент делается на исключениях и рефлексии; а на третьем уровне думать уже не надо, все дается легко и естественно.