Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Призывы к «нулевому уровню дефектов» контрпродуктивны, статистически невозможны и абсолютно запрещены с точки зрения цены вопроса. Статистически нулевой уровень ошибок означает, что сигма уровня дефектов приобретает бесконечное значение, а это не представляется возможным. Говоря о нулевом уровне дефектов, люди в большинстве случаев имеют в виду проактивное отношение к совершенствованию производственных процессов, но буквально понимаемые призывы только вредят. Движение за «нулевой уровень дефектов» по умолчанию исходит из представления, что все дефекты одинаковы. Но это неверно. На практике в большинстве компаний и для большинства продуктов достаточно обнаружить и уделить первостепенное внимание обнаруженным дефектам и заниматься ими, начиная с самых важных и лишь затем переходя к наименее важным. Может даже иметь смысл вовсе не браться за дефекты, попавшие в конец списка приоритетов, а просто двигаться дальше[66].

Похоже, мы можем позволить некоторым проблемам переходить на следующие фазы процесса, где их обнаружение и исправление (или неисправление) может быть дешевле.

Одна из типичных форм инспекций – ассессмент. Существуют разнообразные инструменты, помогающие организациям проверить, насколько эффективно работают их Agile-команды [Cohn 2009: 430–438]. По существу, ассессменты будут инспекциями, поскольку они оценивают эффективность команд разработчиков после принятия ими Agile-практик. К сожалению, не существует способа внедрить Agile-методологии и не допустить при этом никаких ошибок, и это плохая новость для разработчиков, но хорошая для растущей индустрии консалтинга, включая семьи Гилб и Поппендик.

Компетентность достигается через самодисциплину, коучинг, сертификации, давление со стороны коллег, соответствующие инструменты и инспекции. В этом порядке. Почти всегда дешевле решать проблемы в начале этой цепочки. Проведение инспекций – последний шлюз, где дефекты можно обнаружить и предотвратить их доведение до менеджера или, хуже того… до покупателя. Чем меньше инспекций нам требуется, тем лучше. Но высокое качество без проведения инспекций столь же невозможно, как и стопроцентное покрытие кода. Это высокая цель, но на практике достичь ее нельзя, потому что в геометрической прогрессии растут затраты. Всегда будут участки, которые необходимо инспектировать, независимо от того, будут этим заниматься сертифицированные специалисты или нет. (Если вы не согласны, могу отослать вас к рецензентам этой книги. Им будет интересно узнать, как вы собираетесь снизить количество дефектов до нуля, не проводя инспекций.)

Проводите встречи с глазу на глаз

В предыдущих разделах я описал шесть уровней компетенций. Седьмой обеспечивается менеджерами. Возможно, вы и есть такой менеджер.

В своей книге «За закрытыми дверями» Джоанна Ротман и Эстер Дерби описывают, как нужно проводить индивидуальные встречи с сотрудниками [Rothman, Derby 11, 150]. C системной точки зрения регулярные встречи с глазу на глаз полностью оправданны. Они стимулируют обмен информацией в системе и ускоряют получение обратной связи.

Я не считаю нужным повторять здесь великолепные рекомендации, которые дают Ротман и Дерби. Просто советую прочитать их книгу. Но хотелось бы отметить, что многим менеджерам, включая меня, соблюдение графика встреч с сотрудниками дается с трудом. Как и в случае с другими важными видами деятельности, которые трудно поддерживать, есть только одно решение – воспользоваться четырьмя приемами самодисциплины:

1. Осознайте важность проведения встреч с глазу на глаз. Именно поэтому я выделяю для них специальный раздел в этой главе, а вы его читаете.