Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

2. Решите проблему управления своим временем, зарезервировав в своем графике фиксированное время для этих встреч, например по полчаса на одного сотрудника. Проводите индивидуальные встречи в один и тот же день раз в две недели. По моему опыту, так легче не дать другим срочным делам вмешаться в ваши планы.

3. Мой опыт говорит, что о проведении таких встреч практически невозможно забыть. В тех редких случаях, когда со мной это происходило, сотрудники приходили ко мне в кабинет сами.

4. Мотивируйте себя, организуя индивидуальные встречи в разных интересных форматах. Например, можно сходить вместе с сотрудником в кафетерий во время обеденного перерыва, заняться с ним парным программированием и даже обмениваться текстовыми сообщениями, если вам вдруг приходится участвовать в безумно скучном совещании.

Если захотеть, любую рутинную задачу можно превратить в интересную. Но что бы вы ни делали, не игнорируйте необходимость проводить частые индивидуальные встречи – ведь именно сотрудники заставляют биться пульс вашей компании.

Встречи для обсуждения оценок 360°

Из упоминаемого в главе 4 закона требуемого разнообразия следует, что простые метрики никогда не смогут правильно оценить сложную систему. А принцип непрозрачности системы, описанный в главе 6 «Базовые принципы самоорганизации», объясняет, почему менеджер никогда не в состоянии точно оценивать сотрудников. Но тогда как же это делать?

Деминг и другие эксперты по управлению качеством подвергают сомнению объективность оценок работы членов команды с иных позиций. Они утверждают, что невозможно подобрать набор параметров, который охватывал бы все многообразие моделей поведения, которые нужны организации от ее сотрудников. ‹…› Эмпирические исследования показывают, что менеджеры не способны давать надежные оценки эффективности своих подчиненных в динамике[67].

В моей последней компании процедуру оценки персонала всегда оставляли на декабрь. Менеджеры, обреченные ее проводить, оказываются между молотом и наковальней: для них участие в этом – самый простой способ нарваться на неприятности. Поскольку в процедуре оценки участвует как старший менеджмент, так и рядовые сотрудники и все показывают пальцами в разные стороны, менеджеры среднего звена оказываются ровно посередине. Для них заниматься оценкой персонала такое же увлекательное занятие, как сидеть на границе между Израилем и Палестинской автономией, держа в руках плакат: «Я не поддерживаю ни ту, ни другую сторону. Может, просто обсудим ситуацию?»

Ежегодная процедура оценки персонала никуда не годится по целому ряду причин:

• Людей нельзя оценивать с помощью стандартизированных критериев вроде «пунктуальность», «коммуникационные навыки» или «энтузиазм». Сам характер таких критериев унизителен для оцениваемых и не в состоянии отразить присущую людям индивидуальность и разнообразие выполняемой ими работы [Bobinski 2010].

• Процесс оценки персонала один раз в год сильно запаздывает и поэтому теряет всякий смысл. Невозможно запомнить все, что происходило в течение двенадцати месяцев. А необходимость корректировать поведение людей возникает гораздо чаще [Derby 2010].

• При проведении ежегодной оценки персонала и менеджмент, и сотрудники имеют свои «тайные планы», что делает весь процесс «нечестным и мошенническим» [Culbert 2010].

• И наконец, «от него отдает старомодным, патерналистским и авторитарным управленческим подходом, который рассматривает сотрудников как собственность компании» [Heathfield 2010c].

К счастью, существует правильный метод оценки персонала. Для начала надо внутренне согласиться с принципами, лежащими в основе оценки 360° [Heathfield 2010b]. В первую очередь это утверждение, что ни одна отдельно взятая точка зрения не может объективно оценить работу сотрудника. Следовательно, для того, чтобы точнее измерить его вклад в работу организации, необходимо учитывать множественные оценки, вынесенные разными людьми [Dent 1999: 16].

К сожалению, многие руководители злоупотребляют оценкой 360° именно с точки зрения старомодности, патернализма и авторитарности (рис. 11.2). А это совсем не то, что нужно Agile-менеджеру.

Вот альтернатива получше.

Пригласите всю команду на встречу в неформальной обстановке (например, на обед или ужин в безопасном и привычном месте). Предупредите их заранее, что команда будет оценивать эффективность каждого сотрудника, лицом к лицу.