Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Профессионально выстроенная организация представляет собой систему, которая подталкивает людей становиться все более компетентными в своей профессиональной области. Развитие компетенций – один из компонентов Менеджмента 3.0. Мне представляется, что самоорганизующаяся система развития компетенций – это и есть тот единственный уровень зрелости, который вам когда-либо понадобится.

Резюме

Существует множество моделей проектной зрелости, предназначенных для оценки компетенций, но в большинстве из них не учитываются все измерения, свойственные проектам по разработке ПО. Они также игнорируют тот факт, что организации – это сложные социальные системы.

Чтобы выяснить, насколько хорошо функционирует данный бизнес, нам необходимо произвести соответствующую оценку – на разных организационных уровнях и во всех известных нам измерениях (люди, инструменты, функциональность, качество, время, процессы и ценность).

Из опыта экспертов по организации дорожного движения мы узнали, что существует семь подходов к развитию компетенций: самосовершенствование, коучинг, сертификация, давление со стороны группы, адаптируемые инструменты, инспекции и менеджмент. Некоторые из этих инструментов более важны, чем другие, но все они играют определенную роль в развитии дисциплины и профессиональной компетентности.

С точки зрения развития компетенций у менеджеров есть несколько функций, включая проведение индивидуальных встреч с сотрудниками, организацию встреч для обсуждения оценок 360°, повышение стандартов методом «снизу вверх» и воздействие на систему (но не на людей).

Подумать и сделать

Посмотрим, как можно применить некоторые идеи этой главы в вашей компании:

• Пройдитесь еще раз по семи проектным измерениям (функциональность, качество, инструменты, люди, время, процессы, ценность) и для каждого из них предложите минимум по одному показателю, важному с точки зрения организации. Начните применять эти показатели на практике.

• Подумайте о своем подходе к поддержанию дисциплины. Вас самого можно назвать примером самодисциплины? Смогут ли сотрудники понять, что такое дисциплина, просто понаблюдав за тем, как вы работаете?

• Испытывает ли ваша организация потребность в коучах? Все ли сотрудники, кому это нужно, получают соответствующий коучинг? Если нет, то почему?

• Подумайте, не стоит ли сертифицировать некоторых сотрудников. Кто из них нуждается в приобретении систематических знаний, которые станут катализатором дальнейшего развития их компетенций?

• Как формируются команды в вашей организации? Обладают ли они достаточной идентичностью, чтобы сотрудники ощущали к ним принадлежность и чтобы давление группы выполняло свою положительную роль?

• Обсудите вместе с командой инструменты, которыми вы пользуетесь в работе. Будут ли основные инструменты, применяемые вами при разработке ПО, достаточно адаптируемыми?

• Нужны ли вашей организации супервайзеры? Находятся ли компетенции команд на достаточно высоком уровне, чтобы обходиться без супервайзеров и инспекций? Или все же есть смысл, чтобы супервайзеры на выборочной основе проверяли работу команд?

• Проводите встречи с сотрудниками один на один. Запланируйте их в своем календаре в качестве регулярного события. Настройте напоминания, чтобы не забывать об этом.

• Несколько раз в год проводите встречи для обсуждения оценок 360°. Разрешите членам команды самим документировать результаты, но не забывайте, что ответственность за результаты оценки лежит на вас.

• Сделайте обзор стандартов, принятых в вашей организации. Удостоверьтесь, что все сотрудники знают и применяют их в своей работе. Как вариант, просто научитесь обходиться без них (без стандартов, а не без сотрудников!).

Глава 12 Коммуникация в организационных структурах

Но также верно, что эта скорость может приумножить распространение информации, которая заведомо неверна.

Эдвард Р. Мэроу, журналист (1908–1965)

Уже в первой строке Agile-манифеста говорится о том, насколько важны взаимодействия между людьми. На своей последней работе я заметил, что уровень взаимодействия с членами команды, сидевшими за столами рядом с моим, был совершенно иным, чем с другими менеджерами, от которых меня отделяли стекло, сталь, бетон, компьютеры и (в удачные дни) упаковки с кондитерскими изделиями. Очевидно, что структура организации оказывает огромное влияние на коммуникации между людьми. А это значит, что независимо от того, сколько человек находится в вашем ведении – пять или пятьсот, вам следует задуматься о структурировании той части организации, которой вы управляете. Какую форму ей придать? Как добиться, чтобы информация распространялась беспрепятственно? Как повлиять на процессы общения и взаимодействия между людьми? Как гарантировать, что вам непременно сообщат, когда в офисе вдруг начнут раздавать пирожные?