Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Таким образом, мы видим, что в современных условиях не существует решений, не зависящих от времени или контекста. Это также распространяется на организационные структуры. В той же степени, насколько верен этот тезис в целом, не существует – и, скорее всего, никогда не будет существовать – универсальной организационной структуры, обеспечивающей максимальную общую эффективность[75].

Но структура компании зависит не только от среды, в которой эта компания функционирует. Вторым фактором организационных изменений будет производимый ею тип продуктов. Закон Конвея гласит:

Организации, занимающиеся проектированием систем… обречены производить системы, являющиеся копиями коммуникационных структур этих организаций[76].

Из этого интересного наблюдения Конвея легко сделать вывод, что организации должны быть адаптированы к тем типам продуктов, производством которых они занимаются [Poppendieck 2009: 67]. Следовательно, вторым драйвером организационной структуры будут разрабатываемые данной компанией продукты.

Третьим фактором, влияющим на организационную структуру, будет размер компании. По мере роста компании периодически нуждаются в реструктуризации, чтобы своевременно приводить организационную структуру в соответствие со своим размером, в том числе в случаях, когда внешняя среда и тип производимых продуктов остаются неизменными.

Как правило, каждый раз, когда размер компании увеличивается на 50 %, необходимо задуматься, не появилась ли необходимость в структурных изменениях. К моменту, когда размер компании увеличился вдвое, соответствующие структурные изменения должны быть уже завершены[77].

И наконец, последним фактором, влияющим на организационные изменения, будут люди. Не случайно появление новых менеджеров и новых команд (даже если больше ничего не изменилось) часто имеет своим результатом реструктурирование компании. Разным людям нужны разные структуры.

Изменения во внешней среде, типах продуктов, размере компании и привлекаемых людях – все это приводит (или должно приводить) к изменениям в структуре организации. Бизнес, который не меняется вместе с обстоятельствами, оказывается заключенным в своем мире внутри непроницаемой капсулы, и в этом мире масса усилий расходуется на выполнение действий, не имеющих никакой ценности. Знаменитым примером этого феномена будет закон Паркинсона, в соответствии с которым «работа заполняет все время, отведенное на нее». Если вовремя не отказаться от структур, существующих в организации по привычке, они будут продолжать придумывать для себя новую работу только потому, что располагают мощностями для ее выполнения.

Люди, с которыми я работаю, знают, что я не против регулярных изменений команд и подразделений. Это, конечно, не значит, что изменения должны превратиться в самоцель. Но я также не считаю, что структуре нужна стабильность ради стабильности. Когда я перехожу на другую работу и покидаю компанию, меня не слишком беспокоит, что сменивший меня менеджер захочет пересмотреть мое «наследие» и внести организационные изменения. Времена меняются вместе с новыми конкурентами, новыми продуктами, новыми сотрудниками и новыми менеджерами. Я бы забеспокоился, если бы мой бизнес вдруг перестал реагировать на такие изменения.

Я не думаю, что менеджерам требуется обзор лучших организационных диаграмм. Что им действительно нужно – это совет о том, как добиться приспособляемости. Все виды различны, но объединяет их одно: принцип приспособляемости встроен в их ДНК. Вот то, что мы ищем. Мы хотим знать, как сделать бизнес приспособляемым, так чтобы организация могла приобретать разные структурные формы в зависимости от контекста, продуктов, размеров и людей.