Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

При чтении книг, посвященных организационным структурам, я заметил, что многие из них включают описание «стандартной» иерархической функциональной организации, а затем переходят к обсуждению «альтернативных» структур, которые, по мнению авторов, более эффективны [Augustine 2005]. В других книгах порой приводятся различные организационные архетипы или «формы», возникающие под воздействием внешней среды [Mintzberg 2009: 106]. Я попытаюсь применить другой подход и приведу несколько рекомендаций для адаптивных организаций, которые вы сможете использовать для выращивания собственных организационных структур.

По моему мнению, ситуация аналогична тому, как существует несколько удачных базовых биологических форм, имеющих огромное количество вариаций. Ни одна из них сама по себе не будет предпочтительной. Морская звезда не лучше, чем паук. Хотя должен признаться, что пудели мне нравятся больше, чем чихуа-хуа.

Сначала подумайте о специализации…

Предположим, вы издатель журнала о кулинарии. Это глянцевый журнал с рецептами, обзорами ресторанов, множеством фотографий дорогой посуды и столовых приборов, а также звезд, занятых поеданием устриц. Журнал выходит ежемесячно, и огромное количество рецептов, обзоров и фотографий стоят в очереди на появление в следующем выпуске. Сдача номера в печать всегда вызывает стресс у всех участников процесса. Звезды все никак не могут назначить время для кулинарной фотосессии. Шеф-повара жалуются на качество фотографий с их кулинарными шедеврами. А некоторые рецепты настолько плохи, что вы не стали бы их готовить даже для соседской собаки.

И вот к вам подходит главный редактор и говорит, что у него есть решение всех проблем. По его словам, оно очень простое и эффективное. Оно называется генерализация. Различные роли, которые исполняют сотрудники журнала, сольются в единую роль с названием «член команды». Никаких специалистов больше не будет, а все станут делать то, что необходимо, чтобы журнал выходил в срок. Авторам статей отныне будет разрешено проводить фотосессии, если они вдруг окажутся поблизости от какой-нибудь звезды. Любой шеф-повар (при условии, что у него остался хотя бы один палец на руках) сможет писать ресторанные обзоры. А если фотографам удастся закончить свою работу пораньше, они могут помочь с написанием статей и рецептов. С такой командой специалистов широкого профиля никаких проблем с выходом очередного номера больше не будет (рис. 13.1). Ну как? Вы согласны?

Я бы сказал главному редактору, что он рехнулся. Если я лежу на операционном столе и мне делают подтяжку глаз, буду ли я просить операционную сестру заняться мной, потому что хирург опаздывает? Скажу ли я ей «А заодно удалите мне гланды»?

В принципе, генерализация – прекрасная идея. Но специализация – это ваш первый друг. Исследования подтверждают, что команды специалистов эффективнее, чем команды, составленные из генералистов [Anderson 2004: 271]. Если мы включаем в команду только последних, то игнорируем все, чему человечество научилось за последние 235 лет – с того самого момента, когда Адам Смит показал, что специализация ведет к повышению производительности и процветанию. Специализация объясняет, почему разработчики софта сами не пекут себе хлеб, не шьют одежду и не выращивают еду (конечно, бывают исключения, но их не так много). Чем крупнее экономика или организация, тем больше людей хочет (и может) специализироваться в той области, к которой у них больше всего способностей. Этот механизм доказал свою эффективность, причем не только в случае отдельных индивидуумов, но и в масштабах всего мира.

… И только потом о генерализации

С другой стороны…

У специализации свои проблемы. Порой она приводит к возникновению узких мест, если специалисты не справляются со свалившимся на них объемом работы, а заменить их некем. Однажды мне пришлось самому заниматься дизайном корпоративного сайта, включая интерактивный и графический дизайн, поскольку наши обычные дизайнеры были расписаны на недели вперед. Специализация также может приводить к застою, если специалисты не могут (или не хотят) браться за работу, с которой незнакомы. Например, однажды я был вынужден просить разработчика ПО помочь мне решить несколько маркетинговых задач. Просто повезло, что он охотно согласился, иначе бы проект застопорился.

Я не люблю, когда люди говорят мне, что они обладают «широким набором умений», имея в виду, что они никогда не специализировались в конкретной области. Я совершенно определенно предпочитаю специалистов генералистам. Но еще больше мне нравится, когда у специалиста есть еще парочка областей, в которых ему удалось набраться кое-какого опыта. К счастью, я не одинок в этом мнении.