Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Отмечается, что организации, в которых люди организованы по функциональному признаку, страдают от чрезмерной зависимости подразделений друг от друга (иногда такие подразделения называют функциональными колодцами). Создание даже самой незначительной бизнес-ценности (например, одной характеристики продукта) требует коммуникации и координации действий множества команд [Poppendieck 2009: 68]. По этой причине наличие функциональных колодцев оборачивается высокими затратами на осуществление взаимодействий [Augustine 2005: 26].

Когда вы строите команды вокруг функциональных колодцев, а не внутри них, затраты на взаимодействие ниже, но не равны нулю. Дональд Райнертсен перечисляет три недостатка, свойственные кросс-функциональным командам: субоптимизация на уровне проектов, потери в эффективности вследствие недостаточной координации между проектами и ограниченный обмен опытом между специалистами в одной области, работающими в разных проектах [Reinertsen 1997: 104]. Таким образом, представляется, что в случае с кросс-функциональными командами расходуются дополнительные ресурсы в связи с необходимостью синхронизировать стандарты, методы и подходы в рамках одинаковых функций в организации в целом. Например, менеджеру по обеспечению качества может потребоваться больше усилий, чтобы добиться применения лучших практик в тестировании, если тестировщики и другие специалисты, отвечающие за качество, разбросаны по разным командам. Но даже в этом случае цена, которую приходится платить за кросс-функциональность, обычно ниже, чем при функциональных командах.

У кросс-функциональных команд (их также называют проектными, органическими или продуктовыми) есть еще несколько дополнительных преимуществ. Среди них эксперты называют более качественные решения в области дизайна, снижение непродуктивных затрат при передаче частично готового продукта далее по производственной цепочке, более высокую скорость реализации проектов, адаптивность, упрощенное планирование и сфокусированность на результатах [Cohn 2009: 182–188], [Larman 2009: 154].

Два принципа организационного дизайна

Если в составе организации больше одной команды, возникает необходимость в координации. Идет ли речь о том, какой подход для логов выбрать, где в офисе поставить холодильник или каков должен быть порядок использования зала для демо, необходимо достичь согласия относительно того, как будут использоваться ресурсы, находящиеся в совместном пользовании нескольких команд.

Психолог Фред Эмери различает два базовых принципа координации деятельности команд. Он называет их первым и вторым принципами организационного дизайна.

В соответствии с первым из них местонахождение холодильника определяется людьми, которые в организационной иерархии находятся на один уровень выше, чем сами команды. Эти люди – либо линейные менеджеры команд, либо специально назначенный ими менеджер холодильника. Только он уполномочен решать такие вопросы (рис. 13.5).

Второй принцип предполагает урегулирование вопроса о местонахождении холодильника самими командами, то есть команды сами заботятся о согласовании границ. На практике это выглядит как переговоры. Например, команды могут договориться решать этот вопрос путем голосования, введения оплаты за пользование холодильником, ежедневной ротации права доступа к нему или просто подбрасывая монетку. Команды могут даже назначить менеджера холодильника и наделить его полномочиями принимать решения вместо себя. В рамках данного принципа решение в конечном итоге остается за командами (рис. 13.6). (И в таком случае неформальный лидер может оказаться необходим команде для того, чтобы предотвратить бесконечные обсуждения.)

Второй принцип организационного дизайна очень напоминает решение, которое специалист по сложным системам Стюарт Кауфман описывает как «участки»: