Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Кауфман говорит: разбейте организацию на участки, подчеркнув при этом, что участки должны взаимодействовать. Это совсем не то же самое, что создавать независимые, самодостаточные подразделения в традиционном менеджменте. Кауфман считает, что характер и частота взаимодействий между участками позволят сдвинуть всю систему к глобальному оптимуму, несмотря на то что каждый участок будет действовать исключительно в своих интересах. Для осуществления взаимодействий требуется язык или какой-либо другой механизм регулярной коммуникации. Кауфман подчеркивает, что участки должны быть связанными. Если говорить на управленческом жаргоне, участки должны общаться, и не только во время ежеквартального подведения итогов[80].

В этой аналогии участками будут самоорганизующиеся команды, а не управляемые подразделения. Их повышенная адаптивность (второй принцип организационного дизайна) в сравнении с участками, организованными согласно иерархическому менеджменту (в соответствии с первым принципом), напрямую вытекает из органического подхода к решению проблем. Каждая из команд пытается решить часть более крупной проблемы. Но из-за связанности команд решение, найденное одной командой, привносит изменения в проблему, решением которой занимаются соседние команды. Адаптивные действия соседних команд в свою очередь изменяют проблемы, решаемые остальными командами. В конечном итоге мы получаем экосистему, в которой команды (или участки) совместно занимаются решением одной крупной проблемы [Kauffman 1995: 252].

Очевидно, что принцип деления компании на участки (второй организационный принцип) – это оптимальный вариант при решении задач, связанных с выбором подходом к логированию, места для холодильника, порядка использования зала для демо и любых других вопросов, требующих координации команд. В случаях, когда решение требует координации команд, дайте им возможность осуществить ее самостоятельно. Первый принцип организационного дизайна (его воплощением будет человек – вы или другой менеджер, – принимающий решение вместо команд) становится оправданным только в том случае, если еще не решены все вопросы с компетентностью команд.

Выберите свой организационный стиль

В литературе и блогосфере можно найти огромное количество хвалебных отзывов о продуктивности кросс-функциональных команд. Иногда возникает ощущение, что это чуть ли не лучшая идея, которую человечеству удалось придумать с момента возникновения межличностного взаимодействия. Они-то уж точно отличная идея, пока вы не обнаружите, что подхватили какое-нибудь ЗППП, что совершенно не входило в ваши планы.

Я рад, что у меня нет опыта, связанного с такими ЗППП, но я точно знаю, что по крайней мере часть похвал в адрес кросс-функциональных команд совершенно незаслуженна. Существует ряд распространенных заблуждений, которыми мы обязаны авторам, в чьих работах функциональные команды ассоциируются с иерархиями, а кросс-функциональные – с органическими сетевыми структурами. Такая точка зрения как нереалистична, так и несправедлива.

В случае функциональных команд необходима координация между ними при реализации проектов, направленных на создание бизнес-ценности для клиентов. В то же время необходимость в координации между кросс-функциональными командами возникает в случаях, когда нужно распространить на них лучшие практики и одинаковые стандарты, урегулировать вопросы, связанные с использованием общих ресурсов, привести к общему знаменателю какие-то виды деятельности. Поэтому возникает вопрос: «Как именно должна осуществляться такая координация между командами?»

В предыдущем разделе мы видели, что у вас есть две возможности организовать координацию: применить либо первый, либо второй принцип организационного дизайна. Оба подходят как функциональным, так и кросс-функциональным командам. Возможные комбинации типов команд и организационных принципов дают четыре организационных стиля, показанных в табл. 13.1 и на рис. 13.7.