Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

В начале этой главы я говорил, что не существует универсальной структуры, которая подходила бы всем компаниям. Саму по себе задачу создания адаптивной организации не в состоянии решить ни кросс-функциональные команды, ни матричный подход, ни любые другие методы. Самый важный вывод, который вы должны для себя сделать, – задача менеджера состоит в том, чтобы повышать способность организации к изменениям. Должно стать нормой превращение функциональных команд в кросс-функциональные и обратно. В качестве стандартной должна восприниматься ситуация, когда при необходимости создается команда-специалист, а затем она расформировывается, если необходимость в ней отпадает. Нормально, если менеджмент пробует применить второй принцип организационного дизайна в какой-либо части компании, а затем возвращается к первому, если выясняется, что второй пока не работает. Абсолютно естественно, когда по мере накопления опыта сложные адаптивные системы пересматривают и реорганизовывают свои составные элементы. Организации в этом смысле ничем от них не отличаются [Waldrop 1992: 146].

Чтобы организация оставалась адаптивной, лучше ограничиться минимумом фиксированных элементов. Чем меньше таких элементов будут заморожены в виде органиграмм, контрактов и процедур, тем лучше.

Применение принципа «минимальной достаточности» при организации команды обеспечит ей необходимую гибкость и свободу для самоорганизации. Временами менеджеры из кожи вон лезут, чтобы зафиксировать все без исключения организационные элементы – роли, обязанности, политику и процедуры. Напротив, в холакратических структурах количество элементов организационного дизайна сведено к необходимому минимуму[88].

Вы поймете, что ваша компания стала адаптивной, когда сотрудники перестанут жаловаться на постоянные реорганизации и начнут сами предлагать идеи по внесению изменений. И тогда вы будете с удовольствием наблюдать, как растет ваша компания благодаря тому, что вы справились с пятым компонентом Менеджмента 3.0.

Резюме

Поскольку операционная среда, размер компании, разрабатываемые продукты и состав сотрудников часто меняются, очень важно регулярно вносить изменения в организационную структуру. Преимущественная опора на специалистов со склонностью к генерализации, расширенная трактовка названий должностей и неформальное лидерство значительно повышают адаптивность организации.

Важно поддерживать четкие границы между командами, так как людям трудно идентифицировать себя с командой, границы которой расплывчаты или нестабильны. Из результатов исследований следует, что оптимальный размер команды – от трех до семи человек.

Команды могут быть организованы по функциональному или кросс-функциональному принципу, при этом последние (за некоторыми исключениями) эффективнее с точки зрения коммуникаций. Коммуникация между командами может осуществляться либо через менеджеров, либо по преимуществу самими командами. Здесь также предпочтителен второй вариант.

Организационная структура наиболее адаптивна, когда команды считают себя создающими ценность бизнес-подразделениями и рассматривают остальные команды в качестве клиентов, которым они предоставляют услуги. Если в организации возникает спрос на специализированные услуги, могут создаваться команды-специалисты, но они должны расформировываться, если потребность в их услугах со стороны других команд исчезает. Дополнительные уровни менеджмента могут быть полезны только при условии, что они действительно создают новую ценность.

Когда полномочия между командами распределены горизонтально, мы имеем дело с гибридной организацией. Если такая организация имеет преимущественно сетевую структуру, составленную из необязательно множественных перекрывающих друг друга иерархий, ее также можно называть панархией или сетью создания ценности.

И последний важный момент. Чтобы коммуникация была эффективной, важно, чтобы менеджеры не придерживали информацию, а делали ее доступной и заметной, а также прилагали добросовестные усилия по выстраиванию отношений со своими сотрудниками.

Подумать и сделать

Давайте посмотрим, какие идеи из этой главы вы можете применить в своей компании:

• Подумайте о людях, входящих в вашу команду. Кто они: специалисты со склонностью к генерализации или, наоборот, генералисты, склонные к специализации? Что вы будете делать, чтобы специалистов со склонностью к генерализации стало больше?

• Посмотрите список названий должностей, существующих в вашей компании. Достаточно ли широко сформулированы эти названия, чтобы включать в себя несколько ролей? Если нет, составьте план перехода к расширенным названиям должностей.