Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Изменяющаяся внешняя среда – а в случае коэволюционирующих систем и Гонка Черной Королевы – оказывает огромное воздействие на адаптивные ландшафты. В результате эти ландшафты как будто бы сделаны из резины (по ним было бы удобно передвигаться на роликах). Пики и долины постоянно сдвигаются, растут или понижаются. Система, которая еще вчера была отлично приспособленной, завтра может оказаться совершенно неприспособленной к изменившейся внешней среде. Сегодняшние лучшие практики завтра могут превратиться в худшие. Биологические виды, компании и команды должны постоянно изменять себя, поскольку требуется бежать изо всех сил, чтобы не сорваться с постоянно движущегося пика. А если гора вдруг превращается в долину, нужно уметь перепрыгнуть на соседнюю вершину.

В стабильной внешней среде адаптивный ландшафт меняется незначительно. После того как организация нашла для себя комфортный пик, она может некоторое время провести на нем, чтобы извлечь из этой ситуации максимум выгод. Но в стабильной внешней среде системы часто утрачивают способность изменяться. Привыкнув к ней, люди забывают, как изменяться. Опасность в том, что в этом случае они могут не заметить, что их комфортабельная вершина медленно превращается в долину. Удовлетворенность текущим состоянием бизнеса может оказаться вашим худшим врагом. Внезапно выясняется, что ваши даже наиболее талантливые сотрудники отстали от времени. Инструменты, которыми вы всегда пользовались, перестают давать оптимальные результаты. Любимый метод разработки, никогда раньше не подводивший, постепенно начинает тормозить ваше движение. А роликовые коньки заржавели, или вы их вообще потеряли.

Гарантия выживания заключается в гибкости.

В Agile-манифесте ничего не говорится о том, что нужно в обязательном порядке применять Экстремальное программирование, Scrum или какую-либо другую стандартную методологию. Там сказано, что вы должны принимать неизбежность изменений и приветствовать их. Процесс оптимизации функциональных возможностей, качества, компетентности сотрудников и команд, инструментов, графиков и процессов бесконечен. Он должен стать вашим образом жизни. Не довольствуйтесь достигнутым! Продолжайте движение! Лишь иногда останавливайтесь, чтобы взглянуть на адаптивный ландшафт и проверить, как поживают те самые пики. А затем опять становитесь на ролики и продолжайте гонку.

На этом мы заканчиваем беседу об улучшении всего и подходим к концу книги. Мы поговорили о людях, компетентности, расширении прав и полномочий, настройке ограничений, структуре и улучшении. Нам остается поговорить о модели Менеджмента 3.0 в целом.

Резюме

Большинство моделей непрерывного улучшения имеет линейный характер, однако команды разработчиков ПО – это нелинейные сложные системы. Поэтому процесс улучшения может выглядеть как шаг назад и два шага вперед. Команды разработчиков должны быть готовы как к постепенным, так и к радикальным изменениям; как к плавному движению, так и к прыжкам по пересеченным адаптивным ландшафтам.

Одним из способов движения будет внесение изменений в сам ландшафт. Это подразумевает целенаправленное изменение внешней среды (включая клиентов, топ-менеджмент и различные подразделения внутри компании), чтобы создать условия, позволяющие командам найти точку своей максимальной эффективности. Еще одна стратегия, которой могут воспользоваться менеджеры, – сделать изменения желательными с точки зрения сотрудников, а стагнацию – болезненной.

Для достижения оптимальной эффективности имеются три стратегии: эксперименты с применением различных практик, комбинирование практик, применяемых наиболее эффективными командами или сотрудниками, и обучение у тех, кто готов делиться своими знаниями.

Независимо от того, какими стратегиями вы воспользуетесь, важно понимать, что непрерывное улучшение непрерывно в буквальном смысле. Оно никогда не заканчивается.

Подумать и сделать

Посмотрим, как применить некоторые идеи из данной главы в вашей компании:

• Создайте журнал улучшения и разработайте процесс внедрения улучшений. Чтобы сформулировать, в чем заключаются желательные результаты, и быть в состоянии их отслеживать, вы можете использовать предложенное мною схематическое описание процесса улучшения или любую другую модель. (Не удивляйтесь, если реализованные вами изменения не приведут к немедленным улучшениям или поначалу эффективность даже снизится.)

• Обсудите со своей командой, каких именно изменений вам необходимо добиться. Эти изменения достаточно привлекательны для сотрудников? Их отсутствие воспринимается как болезненное?

• Проанализируйте проблемы, которые ваша команда никак не может решить, несмотря на все принимаемые меры. Попробуйте сосредоточиться на изменении внешней среды, а не на поведении команды, чтобы ликвидировать аттрактор, к которому они постоянно притягиваются.

• Возьмите себе за правило обсуждать с командой допущенные ошибки и то, какие уроки из этих ошибок можно вынести.