Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Более или менее совместимые или конфликтующие модели менеджмента вместе со своими сильными и слабыми сторонами будут существовать всегда, поскольку организации (и команды разработчиков) представляют собой сложные системы. Это напрямую следует из принципа несжимаемости. Никогда не будет создана единая теория управления организациями или разработкой ПО (от этой идеи мы отказались еще в главе 1). Нам неизбежно придется иметь дело с лоскутным одеялом из различных теорий, методов и стандартизированных подходов [Richardson 2008: 17]. Вполне очевидно, что доступный нам массив знаний о разработке ПО столь же уродлив, как и массив знаний о сложных системах (см. главу 3). Хотя юбочка, возможно, и другого цвета (см. рис. 16.2).

Другие модели точно так же «неверны»

Если случается, что я проваливаю какой-либо тест, то обычно утешаю себя тем, что я далеко не единственный, с кем это случилось. Также у меня вызывает чувство удовлетворения тот факт, что существуют другие модели управления организациями и что они в такой же степени «неверны», как и моя. Иногда этот общий для авторов моделей дискомфорт даже доставляет мне удовольствие. Вайнберг же говорит нам, что сумма нескольких моделей будет менее неполной, чем отдельно взятая модель. В общем, не исключено, что в этом случае два минуса в итоге дают плюс…

Дао Toyota

Дао Toyota было опубликовано в 2001 году. Оно описывает модели поведения, лежащие в основе управленческой и производственной системы компании Toyota. Дао состоит из двух главных принципов: уважение к людям и непрерывное улучшение, точно совпадающих с двумя компонентами моей модели (добавление энергии и улучшение всего).

Профессор Джеффри Лайкер проанализировал управленческую философию компании Toyota, детально описав четырнадцать управленческих принципов [Liker 2004]. Некоторые из них, например долгосрочные цели, воспитание лидеров, обучение сотрудников и постоянная рефлексия, вполне адекватно отражены в модели Менеджмента 3.0. Другие принципы, такие как представление производственного процесса в виде потока, система вытягивания и медленное принятие решения / быстрое внедрение, безусловно, полезны для многих организаций, но я предпочитаю рассматривать их просто в качестве полезных приемов, поскольку вряд ли они могут стать основополагающими принципами, которых во всех случаях следует придерживаться менеджерам.

Между моей моделью и Дао Toyota есть одно интересное отличие, а именно: в Дао отсутствует компонент, связанный с выращиванием структуры. Я не утверждаю, что это делает Дао Toyota непригодным, но остаюсь при своем мнении, что структура сложных систем является слишком важным элементом, чтобы его можно было проигнорировать – именно структура будет одним из основных факторов, обуславливающих эффективность гибких методологий.

Четырнадцать принципов Деминга

В книге «Выход из кризиса»[104] профессор менеджмента Уильям Эдвардс Деминг предложил четырнадцать принципов управления и трансформирования организаций [Deming 1986]. Принципы Деминга бессчетное число раз цитировались в литературе по менеджменту и вдохновили многих, кто развивает гибкие и бережливые методологии по всему миру.

Шесть компонентов моей модели вместе с соответствующими примерами и практическими приемами пересекаются практически со всеми из четырнадцати принципов Деминга. В тех или иных главах этой книги говорится о постоянстве цели, стремлении к изменениям, отказе от инспекций как инструмента обеспечения качества, постоянном улучшении всех производственных процессов, организации обучения без отрыва от производства, менеджерах как лидерах, а не надзирателях, искоренении страха, устранении барьеров между подразделениями, отказе от пустых лозунгов и призывов, создании возможностей для сотрудников испытывать гордость за свою работу, внедрении программ развития компетенций и ответственности всех работников за улучшение производственных процессов. Единственный из принципов Деминга, о котором в моей книге ничего не сказано, – это отказ от практики закупок по самой низкой цене; здесь я могу только выразить надежду, что, когда вы покупали мою книгу, она не показалась вам неоправданно дорогой.