Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

• Третий уровень: консультирование с сотрудниками. Прежде чем принять решение, вы просите людей высказать свое мнение. При этом вы ясно даете понять, что окончательное решение остается за вами.

• Четвертый уровень: достижение согласия. Вы приглашаете сотрудников участвовать в обсуждении проблемы с целью достижения консенсуса. Как и остальные сотрудники, вы имеете только один голос.

• Пятый уровень: вы в роли советника. Вы влияете на сотрудников, сообщая им свое мнение по данному вопросу. Но окончательное решение принимают они.

• Шестой уровень: информирование. Вы разрешаете команде самостоятельно принять решение. При этом вы заранее сообщаете им, что после было бы желательно (но необязательно), чтобы они проинформировали вас, почему они пришли именно к такому решению.

• Седьмой уровень: делегирование. Вы предоставляете команде самой разбираться с проблемой, а сами тем временем идете развлекаться (или используете это время для управления системой).

Уровни 1, 2, 4 и 5 соответствуют четырем лидерским стилям, о которых идет речь в теории ситуационного лидерства. Но версия с семью уровнями мне представляется более завершенной и более полезной, поскольку она не останавливается на пятом уровне.

В зависимости от вида деятельности или от темы вы можете варьировать эти уровни. Например, в ходе моего последнего проекта…

• Я просто сказал своим сотрудникам, что мы собираемся запустить в нашей организации новое бизнес-подразделение. (Не было причин продавать им эту идею, поскольку продать ее надо было в первую очередь президенту компании.)

• Я продал свою бизнес-модель, включая какого типа клиенты нам понадобятся, тем людям, которых я отобрал для участия в своем проекте.

• Когда речь зашла о выборе названия для нового бизнеса, я решил проконсультироваться со всеми членами команды и попросил их предложить свои идеи.

• Когда наступил момент выбрать логотип, я пригласил всех членов команды для обсуждения различных вариантов с тем, чтобы достичь согласия и выбрать лучший вариант.

• Технический дизайн нашего нового продукта был в конечном итоге ответственностью всей команды, но я дал несколько советов, касающихся возможной архитектуры продукта.

• Мне было все равно, кто что делает в моей команде, но время от времени я интересовался, какие решения они принимают, чтобы убедиться в их правильности.

• Наконец, я предпочел делегировать всю самую трудную работу. Некоторое время я участвовал в процессе программирования, но все, что я написал, не пережило рефакторинга, который был проведен членами команды, поэтому я сделал вывод, что мне лучше создавать ценность, занявшись чем-нибудь другим.

Выполнение любого задания требует соответствующего уровня полномочий, и чем больше этих полномочий вы передаете, тем лучше. Однако есть случаи, когда сначала лучше сказать либо продать, а потом постепенно наращивать полномочия членов команды по мере того, как они становятся опытнее.

Как выбирать уровень полномочий?

Если бы на этот вопрос существовал легкий ответ, то мы бы просто автоматизировали процесс передачи полномочий и поручили управление командами компьютеру.

Настоящий ответ состоит в том, что вам некому перепоручить решение вопросов, связанных с передачей сотрудникам прав и полномочий. В отношении каждой обязанности и в отношении каждого сотрудника вы должны спросить себя: «Могу ли я поручить ему это дело?» Иногда подобрать правильный уровень передаваемых полномочий у вас не получится, а иногда все пойдет как по маслу. Но по крайней мере вы многому научитесь!