Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Каждый раз, когда вы делегируете работу другим людям, вы должны быть в состоянии ответить «да» или «неприменимо» на каждый вопрос из этого списка. Если вы ответили «нет» хотя бы на один вопрос, но тем не менее вынуждены делегировать какую-либо задачу, открыто обсудите эту дилемму с сотрудниками, пока не достигнете компромисса. Может случиться, что для решения задачи еще не имеется подходящих инструментов, неизвестен крайний срок или пока не решен вопрос с коучингом. Если вы будете открыто обсуждать такие вопросы, то сможете договориться со своими сотрудниками о совместных намерениях и взаимных обязательствах, включая способы решения задачи и то, как должен выглядеть желаемый результат. Это возможно даже в обстоятельствах, когда временно отсутствуют некоторые элементы, необходимые для делегирования.

Если хотите, чтобы что-то было сделано, наберитесь терпения

В научно-фантастическом фильме «Пятый элемент» фигурирует персонаж по имени Зорг, коварный и безжалостный фабрикант оружия, которому постоянно приходится сталкиваться с некомпетентностью своих ассистентов. Ближе к концу фильма Зорг в состоянии фрустрации, вызванном их очередным провалом, сам берет в руки оружие и говорит: «Если хочешь, чтобы что-то было сделано, сделай это сам». Это одно из моих любимых мест в этом фильме. В течение своей карьеры я произносил те же слова десятки раз.

Профессор и исследователь Кеннет Томас сказал бы, что Зорг попал в «ловушку микроменеджмента»:

Вам хотелось бы делегировать больше полномочий сотрудникам, как только они докажут, что в состоянии с ними справиться. Пока этот момент не наступил. Тем временем вы чувствуете насущную необходимость отслеживать и контролировать происходящее, лично принимая большинство операционных решений. При этом вы не очень осознаете, что такой микроменеджмент – даже если вы хотите, чтобы он был временным, – лишает сотрудников возможности проявить свою зрелость или каким-либо другим способом продемонстрировать, что они справились бы с более широким кругом полномочий. В итоге они продолжают оставаться зависимыми, а вы вынуждены принимать все решения лично, удивляясь при этом, что сотрудники не проявляют такой же ответственности за порученное дело, как и вы[37].

Представление, что сотрудники пока не готовы к этому, – одно из основных препятствий, мешающих передаче полномочий. Проблема в том, что обычно менеджеры правы! Часто бывает, что сотрудники действительно не вполне готовы к принятию на себя обязанностей, которые им можно было бы делегировать. Если бы они были готовы, то, скорее всего, уже исполняли бы эти обязанности. И тем не менее решение типа «если хочешь, чтобы что-то было сделано, сделай это сам» не оптимально, если вы хотите выбраться из этой ситуации.

Вы должны рассматривать делегирование полномочий как инвестицию [Rothman, Derby 2005: 97]. Чтобы вернуть вложенные средства, требуется какое-то время, а до этого момента вы будете нести финансовые издержки, тратить время, энергию и, возможно, временами испытывать отчаяние. Ситуация, когда вы сами начинаете выполнять работу прежде, чем ваши сотрудники смогли выполнить ее самостоятельно без вашего контроля, похожа на то, как если бы вы забрали свои деньги из банка до того, как вам начислили проценты. Бесполезные усилия, связанные с передачей полномочий с последующим возвращением их самому себе, ни к чему, кроме чистых потерь, не приводят. Другими словами, решение заключается в том, что «если вы хотите, чтобы что-то было сделано, наберитесь терпения».