Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Иногда передача полномочий терпит неудачу, потому что люди боятся действовать без предварительного одобрения. Или им просто не нужно больше ответственности, чем у них уже есть. Я также слышал, что людям иногда кажется, что у них много начальников, если члены команд несут совместную ответственность и по этой причине отслеживают работу друг друга.

Лучший способ решить эти проблемы – увязать наделение полномочиями с десятью внутренними потребностями людей. Сначала необходимо выяснить, в чем состоит внутренняя мотивация ваших сотрудников (см. «Десять базовых потребностей членов команды» в главе 5). Например, если одна из базовых потребностей конкретного сотрудника – это порядок (потребность в стабильной обстановке), вы можете делегировать ему виды деятельности, соответствующие этой потребности, например поддерживать Wiki-страницы, где документируются применяемые вашей компанией процессы. А другой сотрудник может быть ориентирован на определенный набор идеалов (потребность в социальной справедливости). В этом случае вы можете предложить, что компания внесет небольшую сумму на счет любой благотворительной организации, которую он укажет, при условии, что его проект останется в рамках бюджета.

Позволяя людям добиваться того, чего они хотят, вы повышаете их мотивацию. А высокая мотивация ведет к готовности брать на себя дополнительные обязанности. Как вы видели, успех наделения полномочиями может зависеть как от индивидуальных особенностей отдельных сотрудников, так и от выбранного вами подхода и характера делегируемых задач. Конечно же, у вас будет гораздо меньше проблем с делегированием полномочий человеку, чья основная потребность – статус (потребность в высоком социальном положении). Или по крайней мере проблемы в этом случае будут совершенно иными.

Мягко влияйте на рабочую среду

В прошлом году каждый раз, когда я менял свой пароль в корпоративной сети, мне также приходилось менять его на мобильном телефоне, в чате, для VPN-соединения и в нескольких приложениях в корпоративном интранете. Кроме того, по непонятным причинам при смене пароля в некоторых приложениях слетали перемещаемые профили и установки. Представьте себе мое неприятное удивление, когда системные администраторы отобрали у меня право управлять моими собственными паролями и обязали исполнять корпоративную политику, которая требует менять пароль один раз в два месяца. Для меня это звучит так же, как требование ходить к зубному врачу раз в неделю.

Помимо топ-менеджмента и сотрудников, рабочая среда (включая системных администраторов, менеджеров по персоналу, бухгалтерию и так далее) будет третьим фактором, препятствующим расширению полномочий членов вашей команды. Это сопротивление возникает из-за понятного желания предотвратить возможные проблемы. Но эти люди часто не видят или не осознают, сколь высока цена подобных мер (усилия по их поддержанию плюс демотивирующее воздействие). Ваша обязанность как менеджера – обеспечить, чтобы рабочая среда поддерживала ваши усилия по расширению полномочий сотрудников, а не мешала им.

Если другой отдел мешает вашим сотрудникам выполнять работу, немедленно вмешайтесь и исправьте положение. Для этого могут потребоваться непростые переговоры с другим менеджером, чьи цели отличаются от ваших.

Лучшее, что вы можете предпринять в этом случае – сесть вместе с ним и составить объективный список издержек, выгод, рисков и возможностей. Например, у системных администраторов может быть правило не давать разработчикам прямого доступа к продакшн-серверам. Поговорите с ним о вызванных этим дополнительных издержках для ваших сотрудников (суммарное время, теряемое ежегодно на оформление доступа к этим серверам через системных администраторов). Обсудите, в чем состоят риски, включая тот урон, который разработчики теоретически могут нанести этим серверам в случае прямого доступа.

Баланс между издержками, выгодами, рисками и возможностями обычно находится где-то посередине, поэтому вы как минимум должны добиться какого-то компромисса. Компромисс лучше, чем ничего, и члены вашей команды будут вам благодарны. Также обсудите преимущества от делегирования части работы системных администраторов разработчикам (например, это могло бы снизить рутинную нагрузку на системных администраторов), а также другие возможности, такие как обучение новым приемам работы и новым технологиям удаленного и ограниченного доступа.

До сих пор в этой главе мы обсуждали практические стороны предоставления полномочий и делегирования. Но все прочитанное вами до сих пор останется бесполезным, если вы не будете адресоваться к двум базовым добродетелям, которые делают возможным расширение полномочий. Имеются в виду доверие и уважение. Их мы сейчас и обсудим.

Доверие