Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Игры (по крайней мере большинство) отличаются от живых систем отсутствием «адаптивности». Традиционные игры не могут сами изменить свои правила в процессе. В отличие от них, живые системы на это способны. Сложные адаптивные системы в состоянии находить путь к заветной зоне между упорядоченностью и хаосом, где царит сложность, расцветает жизнь и креативность. Ученые говорят, что эта зона находится у кромки хаоса, хотя на самом деле они могли бы с таким же успехом сказать, что она находится у кромки упорядоченности, потому что именно в зоне между порядком и хаосом мы обнаруживаем сложные системы. (Не стоит рассчитывать, что ученые дадут какому-либо явлению внятное название.)

Таким образом, вопрос состоит в том, кто или что настраивает правила функционирования организации таким образом, чтобы она не становилась слишком упорядоченной или слишком хаотической, а двигалась по направлению к кромке хаоса и оставалась там. Распространенное заблуждение состоит в том, что это каким-то образом должны делать менеджеры (оглядываясь на свои ранние статьи, вынужден признать, что я и сам был жертвой этого заблуждения).

Но менеджеры никак не могут быть ответственными за самоорганизацию, поскольку тогда это по определению не самоорганизация. Не могут менеджеры выбирать и архитектуру системы, возникающую в итоге самоорганизации, поскольку это произойдет независимо от них [Stacey 2000a: 145].

Было бы соблазнительно думать о менеджерах как о дизайнерах игр вроде Джона Конвея и Клауса Тойбера. Например, когда менеджер ошибся с выбором набора правил, то на выходе получается система класса II (чрезмерно бюрократическая) или класса III (слишком хаотическая). Ну а если он вообще все сделал неправильно, то все заканчивается системой класса I, не подающей признаков жизни. В метафорическом смысле это интересный способ смотреть на вещи, но бессмысленный с научной точки зрения. В итоге утрачивается само понятие самоорганизующейся системы, которая развивается благодаря своей способности вырабатывать новые стратегии поведения [Stacey 2000a: 146].

Каждая организация – сложная адаптивная система. Это похоже на игру, в которой правила меняются на ходу, а функция разработки игры делегирована самим участникам. Ваша работа как менеджера состоит не в том, чтобы создать достаточное количество правил, по которым будет играть ваша организация. Ваша задача – создать ситуацию, в которой люди будут совместными усилиями создавать собственные правила. Именно их совместные усилия и позволяют системе найти свой путь к кромке хаоса (или к кромке упорядоченности, если вам так больше нравится).

Самоорганизация способна сама найти кромку хаоса, когда ее параметры оказываются в определенном критическом интервале. Менеджер не занимается разработкой игр. Его не должно беспокоить, какие правила будут действовать на нижних этажах организации. Его задача – настроить самые общие параметры, такие как разнообразие компетенций членов команды, беспрепятственный обмен информацией между людьми и отсутствие препятствий для коммуникации между командами.

При настройке ограничений в организации одна из обязанностей менеджера состоит в развитии самоорганизующейся системы. Не пытайтесь быть Джоном Конвеем или Клаусом Тойбером. Вы можете задать границы игрового поля, но не правила самой игры. Если вы будете создавать правила сами, вы повлияете на самоорганизацию и в результате серьезно ей помешаете. В конечном итоге пострадают креативность, инновации и адаптивность системы.

Но… одной самоорганизации недостаточно

Однажды я смотрел фильм «Гоморра», снятый по бестселлеру Роберто Савиано [Saviano, Jewiss 2008]. В фильме жестко и без прикрас показана история людей, вынужденных жить внутри мафии и рядом с ней. Из фильма становится мучительно ясно, что происходит, если правительство неспособно обеспечить своим гражданам свободы и безопасность.

В обществе, где царит анархия, можно купить свободу и безопасность точно так же, как мы покупаем автомобили и футболки с изображением Че Гевары. Вы можете их купить, продать или потерять. Но если грабители будут у вас их отнимать, никто не обязан вас защищать, если только вы не в состоянии оплатить такую защиту.

Самоорганизация – фундаментальное свойство любых сложных систем. Таким образом, самоорганизация сама по себе необязательно будет благом. Или, как выразился Ричард Докинз, «обстоятельства могут быть не жестокими или не добрыми, а просто безразличными – безразличными к любым страданиям».

Поскольку я сам – поклонник либертарианства, мне не очень-то приятно об этом говорить… но именно в этом заключается смысл правительств. Хорошее правительство должно обеспечивать свободы и безопасность всем гражданам. А не только тем, кто может себе позволить заплатить за это.

Но какое отношение это имеет к менеджменту? Самое прямое! Эксперт по проектному управлению Глен Эллеман так описывает необходимость менеджмента: