Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Сет Годин утверждает, что еще никогда в истории не было момента, когда любой так легко мог стать лидером [Godin 2008]. С появлением интернета и социальных медиа любой из нас может легко обзавестись последователями. Далее Годин поясняет, что толпа становится племенем, как только у нее появляется лидер, а также что люди следуют за лидером по доброй воле. Это явление еще называется адаптивным [Marion, Uhl-Bien 2007: 151] или эмерджентным лидерством. Такое лидерство появляется по мере адаптации социальной системы. Интересно, как отмечает Годин, что люди могут следовать за разными лидерами в разных сферах жизни.

В проектах по разработке ПО происходит то же самое. Одни люди становятся лидерами, когда речь идет об архитектуре системы, а другие – когда дело доходит до функциональных ее аспектов. К третьим люди обращаются в первую очередь, если им нужна консультация относительно инструментов или процессов. В сложной системе единый лидер не нужен. В реальности кросс-функциональные команды могут работать даже лучше, когда лидеров несколько, каждый в своей зоне специализации.

В социальных системах правители представляют собой особую разновидность. Лидеры используют силу притяжения, чтобы убедить людей в том, что необходимо делать. Напротив, правители используют силу власти, чтобы просто отдавать приказы. Цель правителя – править другими людьми. Это включает в себя создание законов, контроль за их исполнением и исполнение наказаний (совместно эти три функции называют политической триадой: законодательная, исполнительная и судебная власть).

К сожалению, за истекшие столетия правители заработали себе дурную репутацию (большей частью заслуженную). Но сам принцип правления по определению не так уж плох. Законы, контроль за их исполнением и исполнение наказаний за их нарушение – неизбежное зло, и во многих социальных системах правители мирно (или со скандалами) уживаются с лидерами. Например, в любом футбольном матче вы обнаружите лидеров (по одному или несколько в каждой команде) и правителей (рефери или арбитров). Все они исполняют свою роль таким образом, что игра становится возможной для всех.

Очевидно, что менеджеры будут не только лидерами, но и правителями. Они единственные, кто наделен полномочиями нанимать и увольнять людей, включать их в состав команд или подразделений или исключать оттуда. Это называется правлением или административным лидерством [Marion, Uhl-Bien 2007: 153] и включает такие возможности, как приказывать людям, над каким проектом им работать, какую одежду носить в офис, а также определять, сколько сотрудники будут зарабатывать и сколько им придется платить за место на служебной парковке.

Стать лидером не является высшей целью менеджера. Его обязанность – определить для себя пропорцию между лидерством и правлением. Некоторые менеджеры склоняются в сторону лидерства, другие – в сторону правления, но всем приходится заниматься (по крайней мере отчасти) и тем и другим. Действуя как правитель, вы можете находиться на уровне 1 (руководство через указания), уровне 2 («продажа» идей) или 3 (консультирование). Действуя в качестве лидера, вы переходите на уровень 4 (достижение согласия), уровень 5 (вы в роли советника) или 6 (информирование) (расшифровка этих уровней приводится в главе 7 «Расширение прав и полномочий сотрудников»). Передача полномочий другим людям (изменение уровня их возможностей) может превратить вас из менеджера, который в основном правит, в менеджера, который по преимуществу будет лидером. Тем не менее каждому виду деятельности присущ свой уровень авторитарности. Попав на седьмой управленческий уровень (полное делегирование), вы вообще окажетесь выключенным из процесса в качестве лидера.

Гуру менеджмента часто неправильно интерпретируют два момента. Во-первых, выбор баланса между лидерством и правлением может происходить на любом уровне в управленческой цепочке. Совершенно неверно утверждать, что высшие менеджеры будут по преимуществу лидерами, а менеджеры на нижних этажах в основном правят. У меня есть опыт работы как с лидерами, так и с правителями на любом уровне организации. У некоторых менеджеров хорошо получается править; у других – быть лидерами. (У меня плохо получается и то и другое, зато я отлично умею при необходимости притвориться тем или другим.)

Во-вторых, менеджеру необязательно быть одновременно и правителем, и лидером. Быть хорошим правителем само по себе достаточно трудно. А если вы еще вдобавок хотите быть хорошим лидером, то вы просто создаете себе дополнительные проблемы. Судьи на поле обеспечивают условия для проведения матча. Они не пытаются быть лидерами. Они главные, но тем не менее находят в себе силы сдерживать свое эго. Это так называемое уполномочивающее лидерство [Marion, Uhl-Bien 2007: 152]. Оно подразумевает создание возможностей для других людей быть лидерами.