Читаем Agile: оценка и планирование проектов полностью

Дойдя до этой главы, мы получили достаточно знаний, чтобы понять, почему agile-подход к оценке и планированию обеспечивает успех. Прежде всего вспомните цель оценки и планирования. Планирование — это попытка оптимальным образом сбалансировать три аспекта проблемы разработки продукта: функции, ресурсы и сроки. Изменение одного из этих аспектов ведет к изменению других. При планировании мы изучаем весь спектр возможных соотношений этих аспектов в целях создания наилучшего продукта. Оценки и планы, которые мы создаем, должны быть достаточными, чтобы служить основой для принятия решений организацией. В настоящей главе мы рассмотрим, как agile-подход к оценке и планированию, описываемый в этой книге, помогает достичь названных целей.

<p>Частое изменение плана</p>

Одним из путей обеспечения эффективного исследования сферы разработки нового продукта, характерных для agile-подхода к оценке и планированию, является частое изменение плана. В начале каждой новой итерации для нее создается план. План релиза обновляют либо после каждой итерации, либо (в худшем случае) после каждых нескольких итераций. Признание невозможности создания идеального плана значительно ослабляет стремление к достижению такой цели (Githens, 1998). Уверенность в том, что план можно пересмотреть в начале следующей итерации, смещает внимание команды с идеи создания идеального (и недостижимого) плана на идею создания плана, полезного в текущий момент.

Чтобы план оказался полезным, он должен быть точным, однако мы допускаем, что первоначальные планы неточны. Одна из причин изменения плана — постепенное уменьшение неточности. Иными словами, первоначальный план может говорить, что в третьем квартале в проекте будет выполнена работа объемом 300–400 пунктов. Этот план впоследствии может оказаться более-менее точным (в августе выполняется работа объемом 305 пунктов), но он все равно неточен. В начале проекта такой план, скорее всего, служит основой для принятия решений. Позднее, однако, чтобы оставаться полезным, план уточняется, и мы можем сказать, что в сентябре в проекте будет реализовано 380–400 пунктов.

При agile-подходе к оценке и планированию мы признаем, что наше знание всегда неполно, а следовательно, планы необходимо пересматривать по мере обучения. По мере того, как команда больше узнает о продукте в процессе его разработки, в план релиза могут добавляться новые функции. По мере того, как команда узнаёт больше об используемых технологиях или об их совместной работе, корректируются ожидания в отношении скорости ее прогресса. Чтобы план оставался полезным, в него необходимо встраивать новые знания.

<p>Оценки размера и сроков разделяются</p>

Обычная ошибка планирования (как у традиционных, так и у многих agile-команд) — смешивание оценок размера и срока. Понятно, что размер работы и время, необходимое для ее выполнения, взаимосвязаны, однако сроки зависят от множества дополнительных факторов. На проект одного размера программистам с разной квалификацией и опытом потребуется разное время. Аналогичным образом на сроки влияет размер команды, занимающейся проектом. У команды из четырех человек на работу может уйти шесть месяцев (24 человеко-месяца). Команда из восьми человек может сократить срок до четырех календарных месяцев, но затратить на работу 32 человеко-месяца, несмотря на то что размер проекта один и тот же.

Чтобы понять разницу между оценками размера и срока, представьте, что я показываю вам книгу и спрашиваю, за какое время вы сможете прочесть ее. Из названия вы можете понять, что это роман, но я не даю вам раскрыть книгу и посмотреть, сколько в ней страниц, какие в ней поля и насколько мелкий шрифт. Чтобы ответить на мой вопрос, вы сначала оцениваете объем — количество страниц. Допустим, их 600. Затем вы прикидываете свою скорость чтения и решаете, что она составляет одну страницу в минуту. В результате вы говорите мне, что прочтете книгу за 600 минут, или за 10 часов. Чтобы назвать срок (10 часов), вы сначала оцениваете объем работы (600 страниц).

Agile-подход к планированию приносит успех потому, что в нем оценки размера и сроков разделены. Мы начинаем с оценки в пунктах размера пользовательских историй в проекте. Поскольку пункты абстрактны и относительны, они представляют чистую оценку размера. Затем оценивается темп прогресса, который мы называем скоростью. Наконец, наши оценки размера и скорости объединяются и дают оценку срока. Процесс оценки и планирования только выигрывает от этого ясного и полного разделения оценок размера и срока.

<p>Планы составляются на разных уровнях</p>
Перейти на страницу:

Похожие книги

Свой путь
Свой путь

Стать студентом Университета магии легко. Куда тяжелее учиться, сдавать экзамены, выполнять практические работы… и не отказывать себе в радостях студенческой жизни. Нетрудно следовать моде, труднее найти свой собственный стиль. Элементарно молча сносить оскорбления, сложнее противостоять обидчику. Легко прятаться от проблем, куда тяжелее их решать. Очень просто обзавестись знакомыми, не шутка – найти верного друга. Нехитро найти парня, мудреней сохранить отношения. Легче быть рядовым магом, другое дело – стать настоящим профессионалом…Все это решаемо, если есть здравый смысл, практичность, чувство юмора… и бутыль успокаивающей гномьей настойки!

Александра Руда , Андрей В. Гаврилов , Константин Николаевич Якименко , Константин Якименко , Николай Валентинович Куценко , Юрий Борисович Корнеев

Фантастика / Современная русская и зарубежная проза / Попаданцы / Юмористическая фантастика / Юмористическое фэнтези / Деловая литература
42 истории для менеджера, или Сказки на ночь от Генри Минцберга
42 истории для менеджера, или Сказки на ночь от Генри Минцберга

В своей новой книге выдающийся теоретик менеджмента Генри Минцберг предлагает радикально переосмыслить существующие стратегии управления организацией. Противник формального подхода в любой работе, автор рассуждает на «неудобные» темы: отсутствие «души» в современных компаниях; важность традиций перед лицом инноваций; ответственность за качество товаров и услуг; контроль над положением дел на «низших» уровнях иерархии.Как всегда, Минцберг предлагает дерзкие и резонансные решения, иллюстрирующие извечную мудрость: «Всё гениальное – просто». А предложенная автором стратегия «сообщественности» – шанс для многих руководителей вдохнуть в свою компанию новую жизнь.Адресовано менеджерам любого звена, государственным служащим на руководящих должностях и всем, кому небезразлична судьба команды, в которой они работают.В формате a4.pdf сохранен издательский макет.

Генри Минцберг

Деловая литература / Зарубежная деловая литература / Финансы и бизнес