Agile: оценка и планирование проектов

Поскольку одной итерации обычно недостаточно по времени для включения новой функциональности, удовлетворяющей потребности пользователя или клиента, вводится более широкая концепция релиза. Релиз содержит одну или несколько (обычно несколько) итераций, которые последовательно дополняют друг друга, давая полный набор соответствующих функций. Если итерации чаще всего длятся от двух до четырех недель, то на релиз обычно требуется от двух до шести месяцев. Например, в системе управления инвестициями один релиз может включать все функции, связанные с покупкой и продажей взаимных фондов и фондов денежного рынка. На завершение такого релиза могут потребоваться шесть двухнедельных итераций (примерно три месяца). Второй релиз может добавить торговлю акциями и облигациями и потребовать четыре дополнительные двухнедельные итерации. Релизы могут выпускаться с разными интервалами. Скажем, на разработку первого релиза необходимо шесть месяцев, следующего релиза — три месяца и т. д.

Agile-команда фокусируется на бизнес-приоритетах

Agile-команды демонстрируют приверженность бизнес-приоритетам двумя путями. Во-первых, они поставляют функции в порядке, определенном владельцем продукта, который должен ранжировать и объединять функции в релиз таким образом, чтобы оптимизировать рентабельность инвестиций организации в проект. С этой целью составляется план релиза на основе возможностей команды и ранжированного по приоритетности перечня желаемых новых функций. Для обеспечения владельцу продукта максимальной гибкости приоритизации функции необходимо описать так, чтобы минимизировать их техническую взаимозависимость. Владельцу продукта сложно ранжировать функции по приоритетности в плане релиза, если выбор одной функции требует предварительной разработки трех других. Команде вряд ли удастся полностью исключить взаимозависимости, однако во многих случаях достаточно свести их к минимуму.

Во-вторых, agile-команды фокусируются на разработке и поставке ценных для пользователей функций, а не на выполнении изолированных задач (которые в конечном итоге объединяются в ценную для пользователей функцию). Одним из лучших подходов к этому является работа с пользовательскими историями, которая представляет собой облегченную методологию представления требований к программному обеспечению (Cohn, 2004). Пользовательская история — это краткое описание функциональности с точки зрения пользователя или клиента системы. Пользовательские истории излагаются в свободной форме, какие-либо синтаксические правила их составления отсутствуют. Тем не менее в целом неплохо придерживаться следующей формы: «Как <тип пользователя> я хочу <иметь возможность> с тем, чтобы <деловая ценность>». Воспользовавшись этим шаблоном, можно написать, например, такую историю: «Как покупатель книг я хочу осуществлять их поиск по номеру ISBN с тем, чтобы быстро отыскивать нужное издание».

Пользовательские истории являются облегченной методологией, потому что работа по их сбору и документированию не выполняется заранее. Вместо составления объемных спецификаций с описанием требований agile-команды предпочитают использовать подход «точно вовремя». Обычно он начинается с короткого описания пользовательской истории на карточке или, возможно, в компьютере (в случае большой и распределенной команды). Впрочем, карточка с историей — это всего лишь отправная точка, и каждая пользовательская история сопровождается диалогами между разработчиками и владельцем продукта. Такие диалоги происходят по мере необходимости, и в них участвуют все, кому это требуется. Использование подхода на основе пользовательских историй не мешает существованию обычной письменной документации. Вместе с тем фокус кардинальным образом смещается с письменного общения в сторону устного.

Agile-команда проверяет и модифицирует

План, принятый в начале проекта, не является гарантией того, что произойдет далее. По существу, это всего лишь существующее в данный момент предположение о том, что произойдет. Против плана работает множество событий — исполнители могут присоединяться к проекту или уходить из него, технологии могут работать лучше или хуже ожидаемого, пользователи могут менять свое мнение, конкуренты могут заставить нас реагировать иным образом или действовать быстрее и т. д. Agile-команды воспринимают любое такое изменение как возможность и необходимость обновления плана, с тем чтобы он лучше отражал реалии текущей ситуации.

В начале каждой итерации agile-команда учитывает все новые знания, полученные на предыдущей итерации, и соответствующим образом модифицирует проект. Если команда получает информацию о чем-то таком, что может повлиять на точность или ценность плана, она корректирует план. На точности плана может сказаться, например, переоценка или недооценка скорости продвижения команды. Или может оказаться, что определенный вид работ требует больше времени, чем предполагалось раньше.