Agile: оценка и планирование проектов

• Условия аннулирования заказа размещаются на сайте и высылаются пользователю по электронной почте.

Как и планирование релиза, планирование итерации является итеративным процессом. Владелец продукта и команда обсуждают различные пути достижения условий удовлетворенности для итерации.

На рис. 3.2 показана петля обратной связи от новой модификации продукта к этапу определения условий удовлетворенности в начале обоих процессов планирования релиза и итерации. В результате опыта, полученного при создании модификации продукта в процессе итерации, команда может приобрести знания, влияющие на планирование на одном или нескольких уровнях. Аналогичным образом, представляя модификацию продукта существующим или потенциальным пользователям, можно получать новые знания, заставляющие вносить изменения в планы. Agile-команда встраивает эти изменения в планы в той мере, в какой это позволяет создавать более ценный продукт.

Резюме

Agile-команды работают как единое целое, однако в них существует целый ряд конкретных ролей. Во-первых, владелец продукта, который отвечает за формирование общего видения проекта и за определение очередности разработки функций. Во-вторых, клиент, который принимает решение о финансировании проекта или о покупке программы после ее разработки. Помимо этих ролей в agile-проекте есть еще пользователи, разработчики и менеджеры.

Работа agile-команды разбивается на короткие, ограниченные по времени итерации, и каждая из них завершается поставкой работоспособного продукта. Функции, разрабатываемые в процессе выполнения итераций, выбираются на основе их приоритетности для бизнеса. Это позволяет гарантировать первоочередную разработку наиболее важных функций. Пользовательские истории — наиболее распространенный подход, применяемый agile-командами для представления потребностей пользователей. Agile-команды исходят из того, что планы быстро устаревают. Как результат, они корректируют свои планы по мере необходимости.

На проекты необходимо смотреть как на быстрое и стабильное генерирование потока новых полезных возможностей и новых знаний, а не как на выполнение ряда последовательных этапов. Проект генерирует два вида новых знаний: знания о продукте и знания о проекте. Каждый из них полезен для уточнения плана разработки продукта и создания наибольшей стоимости для организации.

Agile-команды участвуют в планировании на трех уровнях: планирование релиза, планирование итерации и дневное планирование. Планирование релиза охватывает срок создания релиза — обычно от трех до шести месяцев. Планирование итерации охватывает срок только одной итерации — обычно от двух до четырех недель. Дневное планирование — это результат обязательств членов команды, принимаемых друг перед другом на ежедневных летучках.

Понимание условий удовлетворенности владельца продукта критически важно как для планирования релиза, так и для планирования итерации. При планировании релиза вся команда занимается выработкой подхода к выполнению условий удовлетворенности для релиза, которые включают в себя объем, календарный график и ресурсы. Для успешной выработки такого подхода владельцу продукта иногда приходится смягчать одно или несколько условий удовлетворенности. Аналогичный процесс происходит и при планировании итерации, где условия удовлетворенности включают в себя новые функции, подлежащие реализации, и высокоуровневое тестирование, демонстрирующее правильность реализации этих функций.

Вопросы для обсуждения

1. Как изменилась бы работа над текущим или предыдущим проектом, если бы ваша команда действовала как единое целое?

2. Какие условия удовлетворенности вы идентифицировали для своего текущего проекта? Все ли заинтересованные в проекте лица и участники согласны с ними? Какие риски возникают при осуществлении проекта, когда согласие достигнуто не по всем условиям удовлетворенности?

3. Почему бюджет и календарный график, определенные на рис. 3.2 как условия удовлетворенности, должны рассматриваться при планировании релиза, а не при планировании итерации?

Часть II Оценка размера

Agile-команды разделяют оценку размера и оценку срока. Для демонстрации разницы приведу такой пример: представьте, что мне нужно переместить большую кучу земли из одного угла двора в другой. Я могу посмотреть на эту кучу, прикинуть возможности своих инструментов (лопаты и тачки) и прямо сказать, что работа займет пять часов. При такой оценке я не делаю расчетов размера, а сразу перехожу к определению срока.

Допустим теперь, что я пошел другим путем: посмотрел на кучу и оценил ее величину. На основе ее размеров я прихожу к выводу, что объем земли составляет примерно 8,5 м³. Это моя оценка размера данного проекта. Однако оценка одного лишь размера бесполезна в этой ситуации. Нам нужно узнать, сколько времени займет перемещение земли. Поэтому необходимо преобразовать оценку размера (8,5 м³) в срок.