Читаем Agile: оценка и планирование проектов полностью

Из ярлыка на моей тачке следует, что ее вместимость составляет 0,17 м3. Разделив 8,5 м3 на 0,17 м3, я определяю, что для перемещения земли мне потребуется 50 ездок. По моим прикидкам, для погрузки земли на тачку уйдет 3 минуты, для перемещения тачки на другой конец двора и выгрузки земли — 2 минуты, а на возврат с пустой тачкой к куче — 1 минута. Всего одна ездка займет 6 минут. Поскольку мне нужно сделать 50 ездок, расчетный срок работы составит 300 минут, или 5 часов.

Процесс оценки срока для проекта по разработке программного обеспечения показан на рис. II.1.

В этой части мы сначала рассмотрим два показателя размера: пункты и идеальные дни. Затем мы перейдем к методам оценки и рекомендациям относительно того, когда следует проводить переоценку. Часть II завершается соображениями по выбору предпочтительного показателя размера.

<p>Глава 4</p><p>Оценка размера в пунктах</p>

Я могу влезть в туфли даже шестого размера, седьмой мне подходит больше, но покупаю восьмой.

Актриса Долли Партон в кинофильме «Стальные магнолии»

Предположим, у вас под боком открылся новый ресторан и вы решили пойти туда на разведку. На первое вы можете заказать чашку или большую тарелку супа, на второе — полпорции или полную порцию основного блюда, а на третье — маленькую или большую порцию газировки. Скорее всего, вы уже много раз бывали в ресторанах вроде этого и можете без ошибки заказать нужное количество пищи, не спрашивая, сколько грамм супа содержится в маленькой и большой порции, и не уточняя объем основного блюда. Самое большее, о чем вы можете поинтересоваться у официанта, так это о размере салата. Официант, скорее всего, разведет руки, чтобы показать его размер. В таких ситуациях вы делаете заказ, опираясь на относительный, а не на абсолютный размер. Вы говорите: «Принесите мне большую порцию» или «Я хочу маленькую порцию». Никто не называет точный размер, например «Я хотел бы 400 г газировки, 170 г лазаньи и 90 г хлеба».

Аналогичным образом можно оценивать пользовательские истории или функции в agile-проекте. Заказывая большую порцию газировки в незнакомом мне ресторане, я в реальности не знаю, сколько именно граммов мне подадут. Мне известно лишь то, что большая порция газировки больше маленькой и меньше двойной порции. Я также знаю из опыта, что, когда мне хочется пить как сейчас, большая порция газировки, подаваемая в других ресторанах, будет тем, что нужно. К счастью, этого знания мне вполне достаточно. А в проектах по разработке программного обеспечения ситуация еще проще: все, что нужно знать, это то, больше или меньше конкретная история или функция по сравнению с другими историями и функциями.

<p>Пункты — относительный показатель</p>

Пункты — это единица измерения общего размера пользовательской истории, функции или другой части работы. При использовании этой единицы измерения размера мы присваиваем определенное количество пунктов каждому элементу. Величина исходных размеров не играет никакой роли. Что важно, так это относительные размеры. История, которой присвоено два пункта, должна быть в два раза больше, чем история, которой присвоен один пункт. Она должна также составлять по размеру две трети истории, которую оценивают в три пункта.

Количество пунктов, присвоенных истории, представляет ее общий размер. Какой-то определенной формулы определения размера истории не существует. Размер в пунктах — это, скорее, сочетание трудоемкости разработки функции, сложности ее разработки, риска, присущего разработке, и т. п.

Существует два общепринятых подхода к оценке размера в пунктах. Первый заключается в выборе наименьшей истории среди тех, с которыми вы будете работать, и присвоении ей размера, равного одному пункту. Второй предполагает выбор истории среднего размера и присвоение ей значения из середины того диапазона пунктов, который вы будете использовать. Я лично предпочитаю использовать диапазон от 1 до 10. (Причина этого объясняется в главе 6 «Методы оценки».) Иначе говоря, я выбираю историю среднего размера и присваиваю ей значение 5 пунктов. После того как вы произвольным образом установили количество пунктов для первой истории, каждая последующая история оценивается относительно первой или любой другой уже оцененной истории.

Чтобы понять, как это работает, лучше всего попробовать данный метод на практике. Для наглядности используем не пользовательские истории, а породы собак. Будем считать, что пункт в этом случае представляет высоту собаки в холке. Итак, оценим в пунктах следующие породы:

• лабрадор-ретривер;

• терьер;

• немецкий дог;

• пудель;

• такса;

• немецкая овчарка;

• сенбернар;

• бульдог.

Прежде чем читать дальше, прикиньте, сколько пунктов вы бы присвоили каждой породе. Если проделать это, то наши последующие рассуждения станут понятнее.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Свой путь
Свой путь

Стать студентом Университета магии легко. Куда тяжелее учиться, сдавать экзамены, выполнять практические работы… и не отказывать себе в радостях студенческой жизни. Нетрудно следовать моде, труднее найти свой собственный стиль. Элементарно молча сносить оскорбления, сложнее противостоять обидчику. Легко прятаться от проблем, куда тяжелее их решать. Очень просто обзавестись знакомыми, не шутка – найти верного друга. Нехитро найти парня, мудреней сохранить отношения. Легче быть рядовым магом, другое дело – стать настоящим профессионалом…Все это решаемо, если есть здравый смысл, практичность, чувство юмора… и бутыль успокаивающей гномьей настойки!

Александра Руда , Андрей В. Гаврилов , Константин Николаевич Якименко , Константин Якименко , Николай Валентинович Куценко , Юрий Борисович Корнеев

Фантастика / Современная русская и зарубежная проза / Попаданцы / Юмористическая фантастика / Юмористическое фэнтези / Деловая литература
42 истории для менеджера, или Сказки на ночь от Генри Минцберга
42 истории для менеджера, или Сказки на ночь от Генри Минцберга

В своей новой книге выдающийся теоретик менеджмента Генри Минцберг предлагает радикально переосмыслить существующие стратегии управления организацией. Противник формального подхода в любой работе, автор рассуждает на «неудобные» темы: отсутствие «души» в современных компаниях; важность традиций перед лицом инноваций; ответственность за качество товаров и услуг; контроль над положением дел на «низших» уровнях иерархии.Как всегда, Минцберг предлагает дерзкие и резонансные решения, иллюстрирующие извечную мудрость: «Всё гениальное – просто». А предложенная автором стратегия «сообщественности» – шанс для многих руководителей вдохнуть в свою компанию новую жизнь.Адресовано менеджерам любого звена, государственным служащим на руководящих должностях и всем, кому небезразлична судьба команды, в которой они работают.В формате a4.pdf сохранен издательский макет.

Генри Минцберг

Деловая литература / Зарубежная деловая литература / Финансы и бизнес