Agile: оценка и планирование проектов

По моим наблюдениям и по мнению моих коллег, большинство работников, полностью занятых в проекте, могут уделять проекту от четырех до шести часов в день. Это соответствует данным о том, что участники уделяют работе над проектом от 55 % (Ganssle, 2004) до 70 % (Boehm, 1981) своего времени. Самый высокий показатель, по данным Кеннеди (Kennedy, 2003), у инженеров компании Toyota, где высокоэффективный процесс бережливого производства позволяет посвящать работе над целевым проектом до 80 % времени.

Воспользуемся этими данными в целях оценки количества времени, которое члены проектной команды могут ежедневно посвящать работе над проектом. Если вы работаете в крупной бюрократической организации, то ваш показатель будет, скорее всего, низким. Если же вы сотрудник гаражного стартапа из трех человек, то ваш показатель, скорее всего, будет высоким. В целях нашего примера предположим, что, по оценке команды SwimStats, они смогут уделять проекту по шесть часов в день.

Оценка времени, доступного в итерации

Этот этап несложен: нужно просто умножить количество доступных часов в день на количество членов команды и на количество дней в итерации. Допустим, в состав команды SwimStats входит один аналитик, один программист, один администратор баз данных и один тестировщик. Четыре человека, каждый из которых работает по шесть часов в день, вместе будут отрабатывать 24 часа в день. За десятидневную итерацию они посвятят проекту примерно 240 часов.

Когда я внедрял такой подход, некоторые команды хотели учесть, помимо прочего, время отпусков, время отсутствия работников по болезни и другие перерывы в работе. Не стоит заморачиваться — это вряд ли сделает расчет более точным. Такие события — одна из причин, по которым никто не строит планы с расчетом на 100 %-ную доступность команды.

Как уделить проекту больше времени

Сколько бы часов в день члены команды ни уделяли проекту, вы вряд ли откажетесь от возможности увеличить это число. Лучший, на мой взгляд, способ добиться этого придумал Франческо Чирилло из XPLabs. Он учит команды работать с высокой концентрацией 30-минутными интервалами (Cirillo, 2005). Каждый 30-минутный интервал состоит из двух частей: 25 минут интенсивной работы, а затем пятиминутный перерыв. Эти 30-минутные интервалы называют pomodori, что в переводе с итальянского означает «помидоры». Такое название связано с использованием таймеров в виде помидоров, подающих сигнал, когда истекают 25 минут.

Чирилло представил свой метод Пьергьюлиано Босси, который документально подтвердил его успешность при работе со многими командами (Bossi, 2003; Bossi and Cirillo, 2001). Эти команды обычно планировали выполнить работу на 10 помидоров (пять часов) в день. Если вы тратите свое время менее продуктивно, чем хотелось бы, можете попробовать этот подход.

Развертывание историй и выбор того, что подходит

Следующий этап — развертывание историй в задачи, их оценка и повторение этого процесса до тех пор, пока не удастся заполнить расчетное количество доступных часов (в нашем случае 240 часов). Вовсе не обязательно развертывать истории в порядке приоритета. Что нам действительно требуется, так это довольно случайный набор историй. Не старайтесь, например, развернуть все одно- и двухпунктовые истории и ни одной трех- и пятипунктовой истории. Аналогичным образом не старайтесь развернуть только истории, которые связаны в основном с пользовательским интерфейсом или базой данных. Попытайтесь подобрать представительный набор историй.