Airbnb. Как три простых парня создали новую модель бизнеса

Во времена первого интернет-бума три брата из Германии — Марк, Александр и Оливер Замверы — решили зарабатывать на жизнь клонированием самых успешных американских технологических стартапов. Их берлинский венчурный фонд финансировал запуски клонов eBay, Zappos и Amazon. В 2007 году они создали новую компанию под названием Rocket Internet, чтобы использовать ту же стратегию в отношении нового поколения интернет-стартапов. Схема была одной и той же всегда: пока американская компания развивается на внутреннем рынке и не имеет достаточных ресурсов на зарубежную экспансию, срочно создается европейский аналог, благодаря обильным финансовым вливаниям чуть ли не мгновенно начинающий доминировать на рынке. А затем его продают американцам, которые готовы платить, чтобы вернуть себе собственную оригинальную концепцию.

В 2010 году целью трио стала Groupon. Все прошло очень успешно — по данным информированных источников, Groupon выкупила собственный клон за 170 миллионов долларов. В 2011 году братья обратили внимание на Airbnb. Всего за несколько месяцев созданные Rocket Internet компания Wimdu и ее китайская дочка Airizu получили финансирование на 90 миллионов долларов, наняли четыре сотни сотрудников, открыли больше десятка офисов и заявили о базе из десяти тысяч предложений. В Airbnb рассказывают, что от европейских пользователей стала поступать информация об агрессивной манере ведения дел Wimdu, вплоть до использования базы предложений Airbnb и перекупки «хозяев» компании. «Это была полномасштабная война», — говорит Алфред Лин из Sequoia. Узнав о происходящем, Airbnb разослала своим пользователям электронные письма с предупреждением об «аферистах».

Положение Airbnb было намного менее выгодным. В то время в компании работало всего сорок человек, и было понятно, что необходимо как можно скорее выходить на европейский рынок: компания, предоставляющая услуги путешественникам, должна быть представлена по всему миру, в первую очередь в Европе. («Иначе это настолько же бессмысленно, как сотовый телефон без сети», — заметил Чески в беседе с Ридом Хоффманом во время его семинара «Технологическое блицмасштабирование» в Стэнфордском университете.) Естественно, братья Замверы достаточно быстро вышли к Airbnb с предложением купить Wimdu. В Airbnb начались серьезные раздумья. Как вспоминает Чески на семинаре Хоффмана, тогда он уже мог попросить совета у лучших умов Кремниевой долины и обратился к Марку Цукербергу, Эндрю Мэйсону, Полу Грэму и Хоффману. Единого мнения не было: Мэйсон только что прошел через аналогичный опыт сам и считал, что Wimdu может угробить Airbnb. Цукерберг посоветовал ему не покупать, поскольку победить должен тот, чей продукт лучше. В итоге Чески последовал совету Пола Грэма: он сказал, что разница между Airbnb и Wimdu в том, что создатели первой — носители миссии, а второй — корыстолюбцы. Обычно побеждают носители миссии, сказал Грэм.

Как описывал позднее Чески, сооснователи Airbnb приняли решение пойти ва-банк. Они не стали покупать Wimdu, в первую очередь по причине, о которой говорил Грэм: Чески не хотел интегрировать в компанию четыреста человек, которые, по его ощущениям, были «наемниками» и которых Airbnb не нанимала. Кроме того, они подумали, что братья Замвер вряд ли создавали Wimdu в расчете на долгосрочную перспективу — их бизнес-модель предполагала быструю продажу вновь созданных компаний. А в этом случае лучшим способом поквитаться будет заставить их действительно руководить гигантской организацией, которую они только что поставили на ноги. «Родили ребенка — теперь растите его, это надолго», — говорит Чески Хоффману.

Отказ был правильным решением с точки зрения ценностей и культуры компании, но не отменял настоятельной необходимости отвоевывать европейский рынок. Airbnb срочно поглотила другую немецкую компанию, Accoleo (тоже имитатора, но не вымогателя), и резко ускорила процесс найма и обучения региональных менеджеров, перед которыми ставилась задача развития на местных рынках. В течение следующих трех месяцев Airbnb открыла десять офисов и наняла несколько сотен сотрудников за пределами США. (Wimdu, к слову, по-прежнему работает и заявляет о 10 миллионах бронирований.)

В целом, этот звоночек стал хорошим уроком. Однако с точки зрения кризиса эта ситуация оказалась пустяком по сравнению с тем, что случилось спустя несколько недель.

Годами проблема безопасности являлась одной из главных причин, смущавших потенциальных инвесторов Airbnb. С точки зрения очень многих людей идея пустить на ночлег в свой дом незнакомого человека выглядит поиском приключений на собственную голову. Но создатели компании с самого начала считали, что применяемые ими инструменты — личные профили и фото хозяев и гостей, а также надежная система отзывов и рекомендаций — должны предотвратить любые проблемы с безопасностью. И, поскольку к 2011 году какие-либо неприятности отсутствовали, они были уверены, что все сделано правильно.