Airbnb. Как три простых парня создали новую модель бизнеса

В процессе второго рождения компании ее создатели сделали несколько важных назначений. Помимо всего прочего, случай с И-Джей показал, что им необходим серьезный профессионал по связям с общественностью. Свой выбор они остановили на Ким Руби, много лет проработавшей в Демократической партии, а впоследствии — в eBay и Yahoo. Она обладала опытом кризисного управления и построения взаимоотношений с потребителями и властями, что выглядело идеальным сочетанием. По результатам собеседования с тремя основателями Руби составила план своей работы на первые сто дней. А уже после выхода на работу они сообщили ей о том, что через пару недель выходят еще на десять европейских рынков. «Это было вроде «ой, кстати, совсем забыли тебе сказать…», — говорит Руби.

Другим кадровым решением Чески стал прием на работу Белинды Джонсон, бывшего заместителя главного юриста Yahoo. Еще на заре эпохи интернета Джонсон работала в Broadcast.com, где в качестве главного юриста занималась вопросами авторских прав, организации потокового вещания и проблемами конфиденциальности и приватности. В Yahoo она оказалась после поглощения Broadcast.com, а уйдя оттуда, стала искать новую работу в компании на ранней стадии развития, ориентированной на потребительский сектор. О существовании Airbnb она узнала из новостей и очень заинтересовалась компанией. Осенью 2011 года она приступила к работе в новом офисе на Род-Айленд-стрит в Сан-Франциско.

Выживание против тушения пожаров

Создатели компании не только приступили к масштабированию бизнеса, но и сделали выводы из трудностей, пройденных на пути к превращению в компанию стоимостью в миллиард. Раньше, когда Чески, Блечарзик и Геббиа отчаянно пытались осуществить свою идею, все их усилия были сосредоточены на выживании. «Пока не найдено свое место на рынке, мыслить долгосрочными категориями кажется нелепым. На краю гибели человек не думает о том, чем он займется потом, он думает, как избежать смерти», — говорил впоследствии Чески.

В то полуголодное время, кажется, все было проще. Теперь появились кризисы и конкуренты. Определяющие решения требовалось принимать мгновенно. Всем хотелось уделять больше внимания стратегическим планам, но приходилось постоянно заниматься текучкой, поскольку строительство компании еще не вышло из фазы фундаментных работ.

Как однажды выразился в разговоре с Чески Рид Хоффман, это было «как прыгнуть со скалы и на лету собирать себе самолет». За короткий промежуток времени создателям компании пришлось набрать массу сотрудников (к концу 2011 года в офисе работало уже 150 человек, а еще 150 работало за границей) и начать осваивать понятие менеджмента как такового. Нужно было создать и выстроить культуру компании. Были необходимы дорожные карты — задачи не только на следующий день или на ближайшие пару недель, а минимум на квартал вперед, чтобы новые сотрудники понимали направление работы. Теперь у Airbnb имелось несколько миллионов клиентов, а ресурсов на их поддержку хватало не всегда.

Чески часто просят рассказать о периоде создания компании, но он считает, что это мешает рассмотреть намного более сложные этапы со второго по пятый, которые он называет «тушением пожаров». Это не слишком популярная история — по его словам, существует великое множество книг на тему создания компаний и не меньшее количество об управлении в крупных организациях, но лишь очень немногие труды посвящены промежуточным этапам.

В случае Airbnb фаза интенсивного роста продолжалась в течение действительно долгого периода времени. В начале 2012 года Чески рассказывал мне, что лишь недавно смог войти в нормальный рабочий ритм и начал мыслить более долгосрочными категориями. Компания еще долго будет находиться в фазе интенсивного роста — на самом деле он продолжается до сих пор — и активно набирать топ-менеджмент, а в 2013 году переедет в огромную новую штаб-квартиру. Из «eBay для жилья», как ее называли на жаргоне Кремниевой долины, она превратится в образец для подражания для новых стартапов: Boatbound подавала себя как Airbnb для лодок, dukana пыталась стать Airbnb для оборудования, а DogVacay представлялась как Airbnb для собак.

Airbnb наших дней — компания-гигант. В ней работает более 2500 человек, в том числе 400 инженеров-разработчиков и еще большее число сотрудников клиентской службы. И это только те, кто работает в самой компании. Куда более важная часть структуры Airbnb находится за пределами ее офиса: это хозяева и гости, то есть миллионы людей, которые и превратили эту компанию в общественное явление.

Глава 3 Страна Airbnb

Uber — это про бизнес; Airbnb — это про людей.

Элиза Шрайбер, Greylock Partners