Академия для шефа (СИ)

Или клиенты согласны рассмотреть коммерческое предложение компании, но получив его, не торопятся это сделать. В этом случае логично узнать, как быстро сейлы отсылают коммерческие предложение. (Делать это должно сразу по получении согласия. Но на этом коммуникация не заканчивается. Отправив письмо, следует перезвонить клиенту и под формальным предлологом: «хочу только уточнить: письмо дошло, открылось? Вот и хорошо, — еще раз привлечь внимание к своему предложению. — Значит, через день, как договорились, созваниваемся?»)

Или другая ситуация. Если клиенты, проявив интерес к товару, в итоге переговоров отказываются от сделки, не вредно проверить, как сейлы работают с возражениями и вообще пройтись по этапам проведения продажи.

Часто хорошо организованный, регулярно проводимый контроль приводит к совершенно непредсказуемым последствиям. Так как люди в основном не любят и боятся проверок и отчетов, они ориентируют свою работу на удовлетворение требований контроля, а не к достижение результатов. Что приводит к сокрытию информации или откровенному вранью.

Во избежание этого следует задавать адекватные достижимые параметры контроля, и стремиться получать обратную связь по каждой ситуации. Еще одна рекомендация: настойчивость. Но без крайних проявлений, а вместе с гибкостью.

Лирическое отступление

Из всех видов контроля ОП самый выгодный для компании — самоконтроль. Однако «включение» самоконтроля у сотрудников требует от лидера определенных усилий.

Чтобы менеджеры по продажам самостоятельно контролировали свои действия, продавцы должны быть уверены в своих силах, мотивированы и полномочны (должны знать, что руководство им доверяет).

Контроль является эффективным, если

 носит стратегический характер;

 нацелен на результат;

 проводится своевременно,

 гибок, прост, экономичен.

Лирическое отступление

Проблемой компания В. занятой производством товаров повседневного спроса, была высокая текучесть дилеров, что значительно повышало расходы на систему сбыта.

Для изучения проблемы было проведено исследование. Выясняя, удовлетворены ли дилеры условиями сотрудничества, обнаружилось, что на товар нареканий нет, основное недовольство вызывают некачественная коммуникация. Хотя посредники предлагали вполне разумные вещи, выгодные обеим сторонам, к их мнению никто не прислушивался. Решено было наладить конструктивный диалог и каждые полгода проводить совещания. Все расходы взяла на себя компания. Такая мера сильно повысила лояльность и мотивированность дилеров на продолжение сотрудничества с компанией.

Компания А являясь эксклюзивным дистрибьютором бренда **, продавала продукцию всем желающим, пока не обнаружилось, что объемы продаж падают. Появился реальный риск потерять право эксклюзивной дистрибуции. Поэтому решено было начать экспансию на рынок.

Первая проблема, с которой столкнулась компания–отсутствие карты покрытия. Специалисты обратились к дилерам за информацией о распределении товара. Однако те либо не вели подобный учет, либо отказались делиться сведениями. Пришлось проводить исследование собственными силами по следующему плану:

 выбор приоритетных регионов;

 идентификация крупнейших розничных игроков в каждом регионе;