Академия для шефа (СИ)

 сбор информации об общем ассортименте каждого игрока (в т. ч. о наличии на полках бренда **);

 выяснение каналов поступления продукции бренда **.

На основании собранных данных компания разработала стратегию продвижения бренда. Большинству крупнейших игроков, уже лояльных бренду, были предложены условия лучше тех, что давали перекупщики и т. о. выстроена прямая работа. Компаниям, не имевшим в своем ассортименте продукцию бренда **, были направлены предложения о сотрудничестве, базировавшиеся на анализе данных ассортиментной политики розничного торговца.

Закономерным выводом стало решение развивать дистрибуцию. Уже через год продажи бренда ** значительно увеличились, а компания А сохранила за собой статус эксклюзивного дистрибьютора.

(Сбор информация о полках проходил через собственных клиентов и нанятых торговых представите (можно через маркетинговое агентство). В некоторых случаях, в обмен на обеспечение рекламной и POS-поддержки и на предоставление привилегий по продаже товара производителя в данном регионе производитель получает от посредника отчетность о продажах своего товара, соблюдение требуемой выкладки, представленность приоритетных торговых марок во всех розничных точках продавца).

Аудит работы компании С — производителя бытовой техники показал, что высокие показатели продаж из огромного ассортиментного перечня наименований имеют лишь несколько товаров. Как выяснилось, дилеры брали их потому, что имели опыт продаж. Характеристики и отличительные особенности других позиций они не знали, а обучать своих продавцов не имели возможности и желания.

Для устранения проблемы было решено проводить регулярные информационные презентации для дилеров и разъяснять преимущества каждой модели.

Если компания дает менеджеру по продажам:

товар, то есть модель позиционирования продукта, отражающую базовые потребности клиента;

инструмент для продажи, то еть разработанный комплекс маркетнга;

инструменты воздействия на рынок, то есть формат работы (стратегия, тактика, операционный модуль и. д.);

цели, переведенные в задачи, а затем в программу действий;

систему показателей для оценки (самооценки) его деятельности, то есть временные, натуральные, финансовые, качественные показатели;

то получает право требовать:

выполнение показателей; решение задач; достижение целей.

§ 11. Координация и корпоративная гармония

Сегодня ОП в большинстве своем являются «тонким местом» бизнеса и своей невысокой производительностью определяют низкую производительность всей системы. Исправить эту ситуацию можно. Надо «лишь» изменить управленческую парадигму, назначив главным ресурсом для достижения финансовых целей не человеческие, а управленческие ресурсы.