Академия для шефа (СИ)

Один любвеобильный начальник отдела использовал такую тактику: он брал в любовницы симпатичную толковую сотрудницу, доверял ей ответсвенный участок работы и помогал состояться, как специалисту. Затем появлялась новая пассия. Прежняя при этом не только не увольнялась, но и всячески поддерживалась премиями и доверительной дружбой. В итоге, начальник отдела приводил ситуацию к тому, что экс–любовница все время пыталась затмить соперницу производственными показателями. Та, в свою очередь, тоже неустанно «рыла землю», выслуживая похвалу и желая досадить предшественнице. Что очень положительно сказывалось на общем производительности труда отдела.

На втором этапе в отделе продаж назревают свои конфликты. Главный разгорается из–за клиентов. Менеджеры спорят кто чей. Компания пытается ввести дифференцированную оплату за новых и старых, чем провоцирует начало гражданской войны с ОП. Сейлы, осознав, что работают в первую очередь на свой карман, соответвующим образом пытаются повлиять на стратегию компании. Они «выдавливают» скидки, навязывают производству сверхсложные проекты или складам/логистике экстремальные условия поставки и т д, Если клиент проявляет интерес к какому–нибудь отсуствующему в ассортименте товару, сейлы нередко провоцируют руководство сделать закупки, не беспокоясь, что товары осядут на складе.

Бурные реалии второго этапа, решительно отличаясь от «семейной» идиллии, царящей на первом, приводят к оттоку из компании слабых игроков. Марк П. менеджер компании С. так охарактеризовал это время: «…тогда текучесть кадров была просто бешеной. В итоге остались люди с очень высоким уровнем адаптации. А как иначе, если концепция продаж все время меняется, чуть ли не каждый день. Это была неопределенность как норма жизни…». Николай А., начальник торгового отдела компании Т. согласен с коллегой: «Мне приходилось постоянно искать персонал для ОП. Люди приходили и уходили. Оставались преимущественно не очень грамотные, но довольно гибкие и агрессивные менеджеры» (из интервью).

Слабые игроки уходят, сильные остаются и становятся еще сильнее, образуя сплоченную закаленную команду, с которой можно в пир и мир. Нигде не пропадешь. Главным образом потому, что люди эти относятся к уникальной категории «прорывников». По сути это — революционеры, аферисты и обманщики. Не очень грамотные, потому отвергающие правила ведения бизнеса; очень любознательные, потому проявляющие чудеса находчивости; очень агрессивные, потому не боящиеся риска, они благодаря креативному подходу к жизни, природной гибкости и напору достигают результатов.

Лирическое отступление

Удержать под контролем «прорывников» невозможно, да и незачем. Пройдет немного времени и анархистов деятельной эпохи сменят серьезные рафинированные функционеры. Без потуг к экспромту, без тяги к экспансивным выходкам онина третьем этапе методично и выверено формализируют бизнес и «выдавят» из компании приверженцев свободы. Так было. И так будет. Революции (в нашем случае переход на следующий этап) всегда пожирают своих детей. Энтузиастов первого этапа, положивших силу и энергию, для того чтобы рынок заметил новую компанию, сменили «безбашенные прорывники». Сделав свое дело — «продавив» на втором этапе рынок, завоевав компании место под солнцем — и они превратились в балласт. Пожинать плоды трудов своих предшественников будут люди третьего этапа. Но об этом позднее