Академия для шефа (СИ)

В свою очередь строптивый топ–менеджмент, очень смахивающий на казацкое самоуправство, без особых церемоний противостоит «батьке». Схема такова: приобщившись к некой информации, ТОПы передают ее дружеским подразделениям и начинают действовать на собственное усмотрение, не поставив в известность руководителя. Процесс набирает силу, вовлекая в круговорот новые подразделения, и длится до тех пор, пока № 1 не обнаруживает нововведения. На возмущенную реплику: «Не понял, панове–товарищи, чем это вы тут занимаетесь, почему меня не спросили?» естественно находится множество убедительных аргументов типа: «Вас на месте не было», или «что же нам и шагу без Вашего разрешения ступить нельзя», «я начальник отдела или хвост собачий?»

Делегирование по–русски. Русская версия процесса делегирования полномочий отчасти похожа на украинскую, но с куда более выраженными самодержавными мотивами. Это не удивительно. Структура политической власти в стране обычно является основой управления бизнесом. На российских просторах была, есть и возможно всегда будет наиболее популярной идея «сильной руки». Этот лейтмотив национальной идеологии в процессе делегирования полномочий находит отражение следующим образом: руководитель компании создает Совет директоров — надо, ничего не поделаешь. Но оппортунистическими «отдал–забрал» не балуется и лишь в угоду модным тенденциям привычную директиву «Я сказал!» смягчает демократичексим: «все согласны?»

Что касается российских ТОП-ов, они, как их коллеги во всем мире, действуют по одному сценарию: едва выпадает случай, стараются урвать кусок власти побольше и на вверенной территории устанавливают максимально полную автономию.

Какие бы проблемы не несли с собой горизонтальные и вертикальные войны, куда большую опасность таит в себе вполне «мирный» просчет, совершаемый многими компаниями в эпоху экономического благополучия — неправильно установленный баланс между процессом и результатом.

До сих пор вектором развития компании был результат. В угоду ему процессом пренебрегали. Прайм–тайм изменил ситуацию и уравнил в правах оба направления. Однако увлечение формализацией идет компнаии на пользу лишь сначала. Потом, увлекшись, компания может нечайно перейти на четвертый этап.

Посему оптимальным решением будет равновесие векторов процесса и результата (рис. 5).

Р

Е

З

У

Л

Ь

Т

А

Т

П Р О Ц Е С

Рис. № 5

Взаимосвязь развития бизнеса от целей компании

Лирическое отступление

Для получения устойчивого результата используют два метода.

1. Получив результат, слеует отследить процесс, благодаря которому удалось прийти к данному итогу и на основе его создать и «заточить» до эффективности технологию. Этот путь в основном применяется на постсоветском пространстве. Охарактеризовать его можно, как недостаточно осознанный.