Академия для шефа (СИ)

В сложные послевоенные годы компания Тома Карвела продавала оборудование по изготовлению мороженого. Основную массу товара — «автоматы–мороженое» — покупали мелкие торговцы, а так как денег у них было мало, Карвел договорился с банком о кридитной линии. Залогом являлось само обрудование. Кроме того в случае форс–мажора производитель обязан был выкупить у банка технику по остаточной цене. Однажды Карвелу пришлось выкупить четырнадцать арестованных установок. Отчаяние подсказало неожиданную идею. Карвел задумался: почему торговцы розоряються и понял: они предоставляют услуги низкого качества. На этом Карвел не успокоился и задал себе новый вопрос: что мешает продавцам мороженого качественно работать? И опять ответ не пришлось долго искать. Проблемой являлось отсутствие знаний и навыков. Следовательно, понял КАрвел: если продавцов обучить, то выкупать арестованное обрудованиене не придется!

До того «франчайзинг» предполагал лишь передачу прав на реализацию товаров и привилегий. Карвел предоставил всем желающим оборудование для производства и хранения мороженого, систему контроля за качеством, консультационные услуги на постоянной основе, строго выверенную систему продаж — от формы вафельного рожка до дизайна стеклянного павильона.

Конечно, мыслить вне стандартов, пытается не каждый. Обычно, чем тяжелее времена, тем усерднее ищут причины провала и виновных.

Кто же и что приводит компанию к стагнации?

Из объективных факторов самый серьезный — отсутствие рыночных перспектив. Когда–нибудь рынок заканчивается для любого товара. Это классика жанра. Приходит миг и ситуация перестает подчиняться маркетинговым усилиям. Дальше — больше. Кризис затягивается, усугубляется, положение день ото дня становится хуже и хуже.

Лидером среди субъективных причин, приводящих компанию на четвертый этап, является бюрократизация, доминанта процесса над результатом. Кстати, понять, что компания стагнирует можно по тому, как долго в ней рассматриваются формальные документы и как быстро решаются принципиальные вопросы.

Компания П. решила ввести новую систему мотивации и, руководствуясь лучшими намерениями, отдала ее на разработку финансово–экономическому отделу. Система, как и хотело руководство, получилась хорошая. Она способствовала развитию предприятия, была выгодной собственнику. Но…сущая мелочь…не отражала состояние дел в отделе продаж, интересы менеджеров, отношения с клиентами и другую конкретику сбытовой ситуации. «Удалось» компании и внедрение системы. Коммерческого руководителя поставили перед фактом: «быть посему!» и велели систему принять к исполнению. Последствия не преминули сказаться. Экономически безупречный продукт не вызвал у сейлов энтузиазма, после чего лучшие предпочли уволиться из компании.

Нередко на четвертый этап компания попадает и из–за заигравшихся в войнушку топ–менеджеров. Распри начинаются с «…я специально им ничего не буду говорить…пусть сами…» и заканчиваются развалом системы. Если руководителям подразделений между собой не удается договориться, если каждый продолжает «тянуть одеяло» на себя, то производственный процесс превращается в соревнование амбиций и сплошные интриги. Естественно, ни к чему хорошему это не приводит.

Следующий субъективный фактор, сгубивший не один бизнес — усталость материала. Силы человеческие не бесконечны. Постоянная нервное напряжение, вечная гонка на выживание, непрестанная ответственность — однажды тяжкий груз становится руководителю не под силу. И он либо передает полномочия совету директоров и умывает руки (становится учредителем) либо остается у руля, но пускает все на самотек. В первом случае компания может так или иначе развиваться. Во–втором, медленно или быстро разваливается и оказывается на четвертом этапе.