Академия для шефа

Исправить ситуацию могло только радикальное изменение стратегии. Что и было сделано. После того как компания зашла в нужный сегменте и сконцентрировала усилия на его развитии, был получен стабильный результат.

Готовность к оказанию доверия имеет две составляющие. Эмоциональная возникает из чувства симпатии, привязанности и разрушается из–за неоправдавшихся ожиданий, гнева, обиды. Рациональный компонент отражает уровень контроля над ситуацией (к примеру, стрессовая она или безопасная, оправдывает амбиции или унижает), а также мотивацию визави (выгодно ли быть честным или активным)

Лирическое отступление

Вера, доверие определяются как надежда на то, что люди, от которых мы зависим, оправдают наши ожидания. В бизнесе доверие определяется выгодой, котороую приносит сотрудничество с другими людьми. Однако, если разговор идет о сейлах, то они далеко не всегда уверены, что лидер и ТОПы с ними, как минимум, честны. Следствием чего становится состояния зависимости и ощущение «пушечного мяса, которое кладут под танки». С другой стороны руководство компании так же не доверяет персоналу ОП из–за низкого авторитета менеджеров, пассивности, отсутствию инициативы и нежеланию выйти за рамки инструкций — если отдел работает плохо. И чрезмерной авторитарности, активности и предпрримчивости — если отдел трудится на славу. Из этой ситуации взаимного недоверия, как из всякого типика, существуют два выхода. Первый — надеяться на лучшее. Второй — построить партнерские отношения. Причем инициатором должен стать лидер. Только он может стать гарантом доверия, определить стиль и суть отношений в своей компании и, таким образом, не только планировать, но и предварять планы в жизнь.

План продаж должен представлять собой план работ по обеспечению сбытовых показателей фирмы. Ответсвенен за план продаж руководитель подразделения или лидер, в задачу которых входит создание условия для обеспечения выполнения сбытовых показателей

§ 10. Контроль или Что ты делал с 8 до 11?

Управленческая функция контроля предназначена для достижения целей организации и нужна для того, чтобы возникающие проблемы были обнаружены до того, как превратятся в угрозу для системы. Однако в реалиях контроль из функции управления часто превращен в инструмент устрашения и наказания. А это уже не менеджмент.

Цель контроля — получение информации и принятие управленческих решений: что делать дальше и, главное, как. Однако для формирования таких решений данных формального контроля часто недостаточно. К примеру, отдел продаж срывает план. Естественным порядком возникает директива: добавить жару, звонить, бегать, теребить клинетов. Однако ситуация не улучшается. Почему? Оказывается принятое управленческое решение неверно. «Холодных» контактов имелось достаточно. Сделки срывались из–за качества общения, плохо составленного коммерческого предложения, просчета с каналом сбыта или т. п. факторов.

Лирическое отступление